1，技术管理的通用职责
管理者的通用职责是两个：建设团队、完成任务。但作为企业的技术负责人，需要增加一项技术技能：技术选型。
完成任务这一说法偏被动，我更喜欢完成目标（G）。
建设团队T1、技术选型T2、完成目标G三者构成了技术负责人的三项基本职能，而创业的不同阶段，技术负责人的角色不同不过是这三项职能的偏重点不同罢了。
上述三者，建设团队、技术选型T是基础，目的还是为了实现企业的目标，所以完成目标G是目的。
完成目标G的分析完全可以套用项目管理三角形：时间、范围、资源。公司对时间和范围的要求决定了资源的投入与组成。即完成目标本身又会对团队和技术有自己的特别需求，也就是反作用于T。这三者的关系关系是分类便于理解，但实质你中有我，我中有你，不可分割。请自行理解，我就不用图来表示了。
建设团队有非常丰富的内涵，一种分解方式是以人为中心的，比较好记：选用育留。即选人、用人、育人、留人。另一种分解方式是以管理职能为维度的，更细致，包括：组织设计、人才的计划、招聘、任用、培训、考核与激励、领导与控制、团队文化建设等。
技术负责人的三项基本职能也可以用另外一种方式来表述，即技术负责人眼里的三件事：产品、技术、人。创业的不同阶段，技术负责人的角色不同不过是这三件事的偏重点不同。不详细展开。
2，创业的起步阶段S1的技术管理
这个阶段的技术负责人的角色可以叫CTO，也可以叫技术总监，但实际上的职责更偏向于Technical Leader (TL)，技术领头人。
G在这个阶段最重要，几乎可以说是TL的唯一目标。这个不是由技术决定的，而是由创业企业本身的特点来决定了。要么生存要么死，企业生存就是完成企业经营目标，相应的技术团队就得全力以赴完成技术目标，毫无疑问。
T1则可以最简化为招人，人招进来往需要的坑里扔就行，因人设岗也成为一种实用的方式。所以，比较常见的错误或者是误区是因为没有做好人力资源规划，常招进来不合适的人，或者需要人的时候没有。所以，在这个阶段TL是个多面能手就显得非常重要。简单来说，就是公司技术缺什么，CTO得自己冲上去做。换句话说，成功度过此阶段的创业企业通常都因为有一个万金油CTO。
这个阶段TL怎么招人，又招了什么样的人进公司，看起来都是为了完成目标，却间接奠定了一家公司的技术文化。这是很多起步阶段的CTO和CEO容易忽略的问题。
在这个阶段，风险比较高的其实是技术选型T2。一方面CTO在此事要全副精力来完成目标G，给技术选型的时间和精力比较少，另一方面，此时的技术选型，奠定了一家企业未来的技术方向，也就奠定了技术团队的组成，可以说其实T2才应该是CTO的唯一目标。
总结一下，在起步阶段(S1)，企业需要CTO的角色是完成技术目标G，技术工作的特点需要CTO的角色是技术选型T2。
平衡这两者成为衡量一个CTO是否成功的标志。
技术选型怎么选，国内各路大牛有很多成熟的经验，也能给你整出很多论文来。但在创业企业，简化为两个结果：1）TL自己会什么选什么；2）业界流行什么选什么。前者还是回到前面黑体字，不用管什么技术合适，公司只有他最懂，就他合适。但是，如果CTO不是企业创始人，这对公司的风险就非常高：CTO技术很牛，但不合适公司怎么办，换还是不换？后者则相对保险一点儿，但业界到底流行什么？哈哈。
所以，一种技术选型的方式是看人才市场行上有什么人，公司能找到什么人，看团队的能力来定技术。
创业型企业内充满了草莽做法，还都能行，这也算是创业企业有活力的一个侧面吧。
这么说吧，这个阶段完成目标G的质量决定了企业是否能生存，团队建设T1技术选型T2则决定了企业生存下来后是否能顺利的度过下一个发展阶段。
注：上文中一会儿使用TL，一会儿使用CTO，希望由此标明角色内涵的变化。TL是带着团队完成目标，CTO则要偏宏观技术管理。
3，创业的发展阶段S2的技术管理
这个阶段的技术负责人的角色应该是技术总监，职责上准确定义应该是研发总监。在技术管理的三项基本职能里，TD的主要精力应该在T1，建设团队。
TD必须及时转变自己的职业定位，从冲在前列的TL，改为在后面指挥的TD。很多技术负责人在这个阶段无法及时调整自己的角色，成为了技术团队发展的拌脚石。市面上有很多针对TL转型为管理岗的培训，适合于大企业里TL的成长课程，对创业企业来说，其实也需要。
相对T1，T2这个阶段的重要性也许没有变化，紧急程度则大幅度降低，基本上保持应需而变即可。即，TD需要根据公司业务的发展，实时的监测技术，确保技术没有成为瓶颈。
在这个阶段技术选型应该充分认证，需要根据公司的业务方向来确定，而绝对不可以再根据TD的技术能力或者团队的技术能力来选型，而是根据业务决定技术，由技术决定团队。
在此阶段，G并非就可以忽略，而是说，TD如果能做好团队建设T1，G就是水到渠成的事情。技术目标达成应该是TD的间接任务，而非直接任务。TD是依靠他的团队来完成技术目标，而非自己。
4，创业的稳定阶段S3的技术管理
所谓稳定阶段，不过是相对稳定罢了。这个阶段的技术负责人可以勉强成为CTO了，或者企业对技术负责人的角色定义是CTO还是TD，体现了对技术负责人的不同定位。
如果是TD，技术负责人的角色和发展阶段S2类似。差别在于在S2，TD眼里的团队应该是所有人，而在S3，TD眼里的团队更多的是团队里的中坚力量，而无法兼顾所有人了。
如果是CTO，在这个阶段，他的角色的主要职责应该回到G，此时的G已经不仅仅是完成目标G，而是开发目标G：这家企业未来的技术目标是什么？技术目标由业界的技术发展和企业自身的产品目标综合决定，背后是企业的经营目标。所以，实际上此时的CTO和CPO、CEO、CFO等关心的问题应该是一致的，不过是不同职能关注的角度不同罢了。
一些CTO在这个阶段还沉迷于技术，无法关注到企业的经营目标，就不合适了。
回到技术本身，这个阶段CTO如果是企业从起步阶段就在职的，那么他应该也必须去参加一些管理课程，改变自己依靠经验做事也能成功的习惯。这种管理培训，并非一定要学习一些管理理论工具意识，而是时刻警惕自己思维固化。另一方面，他应该尽量接触更多的同行业不同行业的人，开拓思路，协助企业更好的发展。
CTO名义上有T，但实际上随着团队的增加，角色偏重的不同，CTO并不能很好的掌控T了。此时，前两个阶段打下来的技术文化才真的决定这家企业的技术、技术氛围。
5，团队建设之技术团队的人员比例
技术团队简单粗暴的划分由三类人组成：领导者/管理者、中坚力量、普通工程师
所谓中坚力量有很多定义，我喜欢的是这种：具备自管理能力的员工，只需要管理者给出方向就可以高质完成任务的员工。
这三者的比例，更重视中坚还是更重视普通工程师，反应了技术负责人的管理风格，企业的技术文化，企业文化的一部分。
虽然从理论上讲，随着公司的发展，技术负责人肯定也只能更重视中坚。但我接触到的创业企业的技术负责人常常更偏重普通工程师，这是一个非常有趣的现象。我猜测大概他们中大部分都是由小团队TL长起来CTO。所以，能看到的团队的组成大部分是这种树形结构的：
管理者：中坚：员工=1:1:8
管理者把中坚当成自己的副手，认为自己对他不薄，寄希望于他能够尽心尽力协助自己。但作为副手的中坚则往往不甘于此，觉得自己遇到了瓶颈。结果就是中坚不稳，管理者CTO永远摆脱不了TL的身份。
当然这种团队组织方式也是最通常的方式，很容易得到人力资源部门和更高级领导的认可，这大概也是大部分技术团队采用树形结构的原因。
我自己理想的团队则是1:4:5的，甚至我自己的1应该排除在外完成是一直扁平团队，团队依靠强大的中坚力量成为一直自组织的团队。作为技术负责人才可以真的关心他那个阶段该关心的事情：目标、团队组织、技术方向等。这种团队本身并不意味着人力资源成本的增加，完全可以通过缩减人数来控制成本。当然，截至到目前为止，我只遇到过一个与我有相同观点的CTO。
附1，创业阶段的划分
上述S1，S2，S3，业界应该有标准分法，我则喜欢用技术团队的人数来大概划分：
S1 <20
20<S2<100
S3>100
这里的20是个概数，我通常以CTO本身能直接管理的团队成员数量的上限来表示，即这20个人都是直接向CTO汇报工作的。
这里的100也只是一个概数，我通常以CTO本身能够全部认识，了解其工作内容、能力特长、职业需求的所有团队成员的上限。如果CTO本身只能认识50人，那么你的团队超过50人，就应该是S3了。