10.2 项目定义
无论你是作为顾问，还是参与一个内部项目，任何超过日常发布和维护范围之外的事情，都需要经历一个项目定义的阶段。在非常大型的项目中，这一阶段可能需要几个月的时间。对于小型的内部更新项目，它可能只需要15分钟。重要的是，你需要花时间弄清楚这个项目要完成的目标是什么——确定每个需要同意批准这一点的人都能同意或者批准。
我们在做什么，为什么要这么做？
对于顾问来说，项目定义工作通常以RFP（“提案申请”）或客户的其他起始文件为开始。内容工作不能与商业目标分开，因此负责内容的人员需要尽可能了解客户对于他们的目标是如何理解的。如果你是在合同签署之后才加入进来的，你就应该要求每次都过目这些文件以及相应的建议书，确保内容策略能够代表内部和客户启动会议上的决议。
复杂的项目通常要求准备创意简报、通信简报或项目摘要：这是一份文件，清楚地说明了在该项目中你期望你的团队所做的事情。如果你想要项目可以平稳地进行，确保你在这份文件上投入了足够的精力，使得内容的需求在一开始就得到了协调。
如果你是在内部团队工作，你可能不会看到像RFP和提案相类似的正式文件，但不要忽视了项目定义阶段。众所周知，内部项目很难受到约束，如果允许你的决策者的目标和要求一直处于模糊不清的状态，那么这个项目接下来一定会让你苦不堪言。
与利益相关者会面
无论你是作为顾问，还是项目团队的一员，你都需要制定（或审评）利益相关者研究报告。
利益相关者是来自客户方面的人员，他们对于项目的成功负有责任，或者有密切的利益关系。在大型项目中，利益相关者可能包括主管、部门或团队领导，以及其工作范围与内容或者整体网站有密切关系的内部管理人员。对于小型的项目，你可能只需要与利益相关者进行很少量的访谈工作；而对于大企业的大型项目，你需要进行的访谈工作量可能是小型项目的几十倍之多。
为利益相关者访谈编制计划——成为一个总体上良好的访谈者——需要你进行仔细的思考，同时拥有丰富的经验。这是一门值得学习的技巧，即使你只打算在别人的研究工作基础上进行工作。因为无论你的初始访问计划做得有多好，几乎确定的是，你也需要在项目进行过程中，向利益相关者进行随访提问。
一旦你从RFP、项目计划书、项目起始会议，以及利益相关者访谈中获得了所有的信息，那么就是时候从中提取出你需要的内容了。在《Content Strategy for the Web》一书的第5章中，Kristina Halvorson为我们提供了一个特别健全而且实用的方法，可以用于组织这类的信息，这一方法建立在与Brain Traffic的Melissa Rach的合作中所开发出来的流程基础之上。这一方法将你从客户或者经理处收到的信息分为商业目标、策略、要求，以及项目目标，而所有这些内容，都是围绕着项目目标进行的。我在这里总结一下Kristina的内容。
商业目标是整个组织试图达到的首要目的。举一个众所周知的例子，谷歌的商业目标之一就是“不要做坏事”。
策略是你在利益相关者访谈中会反复听到的详细具体的要求。“清晰导航”和“改进搜索”是两个最经常听到的内容。
要求是项目的固定目标，即上线时间、项目预算、可用人员等。
项目目标的重要性位于商业目标之下，策略之上，同时要考虑利益相关者的要求。这是你的内容策略确实可以达到的目的，比如“更改我们的网站，使其能体现我们公司对于教育行业的专注”。
严格来说，这一部分内容的确很不错，所以我建议你去购买这本书，并且仔细阅读。
我如何知道什么才是成功的标准？
要完成项目定义阶段，你需要知道对于这个项目来说，“成功”意味着什么——这就意味着你需要决定要去评价的是什么。有的人将这些东西称之为“成功的标准”，这看起来非常清晰明了，但我喜欢将之称为“胜利的条件”，一个从游戏设计世界里借来的专业术语。在象棋中，胜利的条件就是把王将死；在比大小游戏中，就是手中还有牌；在围棋中，就是控制大部分的领土。在这些情况下，你为了赢得胜利所需要做的事情是非常清晰的，这个特性非常好，我们可以模仿借鉴。而如果一个评价成功的标准，事实上却不能用于进行评价，这就是一个很坏的成功标准。尝试将尽量多软性的、充满抱负的目标，转化为成功的标准，内容要尽量详细，这样你就可以切实确定是否达到了这一标准。如果你正试图增加访问量或注册量，那么你要求达到的数量为多少？这些数字是否合理并切合实际？你需要在什么时候达到这一目标，因为它确定了成功的标准？你要如何确定你是否达到了其他更软性的目标？
在你将项目的胜利条件归档之后，将你的项目定义信息收集到一处将会是个很好的主意。如果你将这些内容展示给你的客户或雇主，你甚至可能会想到，要以项目简介或通信简报的形式创建一个正式的摘要。