面对如何发掘客户信息的潜在价值，如何为客户提供差异化的个性服务等问题，CRM再次成为银行业的关注焦点。“不了解客户的想法，盲目地推出新产品，结果只能是铩羽而归。”广东省某城市商业银行信息部的齐经理经历了一场惨痛的教训。
2007年6月，该银行为了拓展新的业务市场，推出了一套个人理财服务产品。当时，很多银行都在做个人理财服务，市场空间普遍看好，不甘落后的齐经理多方组织资源，在很短的时间内推出了一套理财产品，然后满怀期望地推上柜台。
不料，该产品半年时间内几乎无人问津，无奈之下只好在今年年初取消服务。通过总结，齐经理发现，自己银行的大多数用户都属于工薪阶层，收入相对固定，对于个人理财服务较少涉及。
很明显，齐经理的教训就是缺乏前期的客户调查。对于国内银行而言，自走完数据大集中阶段后，多数银行基本进入以客户为中心的客户管理阶段，面对如何发掘客户信息的潜在价值，如何为客户提供差异化的个性服务等问题，CRM(客户关系管理系统)再次成为大家关注的焦点。
CRM支撑个人理财
事实上，在2000年前后，国内金融业曾经短暂掀起过一阵CRM热潮。但由于当时的市场环境没有成熟，这股热潮在2002年年底便消失了。“当时我们曾经做过CRM，但由于个人理财需求不甚明显，银行对此的实际态度相当犹豫。”国内金融行业某方案商总经理如此回忆。
但现在不一样了。在如今的银行业，个人金融服务需求已经明显显现出来。假如你有10万元，你会做什么?假如你有100万元，你又会做什么?在10年前，这些问题对于一般老百姓来说可能还很遥远，但在今天，它与普通家庭已经密切相关了。随着家庭财富的不断增长，投资理财服务已经不是某些尊贵人士的专利，它已经飞入了寻常百姓家。
在国内首家开设私人银行的中国银行，其私人银行部副总经理周涛透露，中行北京私人银行部签约客户约141家，管理资产有8.55亿元，业绩增长明显超过了当初的预期目标。
所以，“积极拓展私人业务、亲近百姓，将是今后国内各家银行业务的发展趋势。”柯莱特信息系统有限公司首席顾问骆建功如此判断。
他还认为，从国内外银行发展的经验对比来看，商业银行发展到一定阶段后，个人金融服务就会上升成为主要的业务领域。在欧美，银行的私人业务比重通常都占整个业务的30%以上，很多银行甚至高达60%以上。而国内，大多数银行的利润主要还是靠给公司放贷，私人业务比重非常低。
目前，国内各银行的发展理念都开始从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变。中国建设银行自2005年实施“以客户为中心”实施战略转型以来，试点网交易速度提高了33%，客户等待时间减少了68%，客户排队现象有效缓解。截止目前，建行已经完成1300多家网点转型，到今年年底将完成4000家，明年底14000多家将全部完成。
在所有这些变化的背后，CRM是其中一个重要的支撑。通过对客户信息的挖掘，银行不仅细分市场，细分客户，为客户提供差别化服务，而且在设计每一个产品、推出每一项服务时，针对性的维护其体验和感受。
发掘客户资源价值
虽然CRM被公认为是银行进一步发展的有利武器，但能够产生多大的价值关键在于CRM的具体实施。用骆建功的话说，对于银行客户资源的价值，你能获取多少，就看你能挖掘多少。
加拿大皇家银行(RBC)每月都会对1000多万名客户进行跟踪，以了解他们现在和将来的盈利能力和风险、流失的可能性、渠道偏好、购买其他产品的倾向等。得到的结果之一：17%的客户创造了93%的利润。
RBC根据客户总体行为方式的变化，使用预测分析方法和业务判断，以确定这些行为方式的含义。比如，存款次数或者金额的减少，可能代表客户将会流失;购买按揭房产表示客户可能需要家庭资产贷款额度。这些对于客户的跟踪和分析，使得RBC的销售努力获得了30%的响应。
可以看出，通过CRM对客户进行深入的跟踪分析，对于推动银行业务的发展有多重要。事实上，通过对客户资源价值的发掘，银行还可以优化自身的产品结构，最快速度应对市场发生的变化。
美国一家名为Capital One的财务公司就是如此。这家公司在处理每笔业务时，从一个客户的信息被录入那一刻开始，CRM庞大的计算机系统就开始工作。这些计算机中装载有七分之一美国家庭的各种资料及数以百万计公司客户的全面数据，通过这个庞大的数据库，CRM系统能够辨认出客户的相关信息。
比如预测来电话的原因，然后CRM系统会为接电话的工作人员提供一些客户的相关资料及有关问题的回答方法，它可以根据情况选择最优选项，也会提供一些选项供工作人员选择。当这次业务办理完毕后，客户所带来的信息又被CRM系统分析处理后存储起来，作为以后CRM分析客户的依据。
此外，该公司的CRM系统还利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品—各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。换句话说，CRM帮助该公司用科学的方法设计信用卡。
事实的效果也是明显的。2004年，Capital One公司关于新产品、新兴市场和新兴商业模式等的测试达到28000次，这使得公司得以在正确的时间，以正确的价格，向正确的客户销售正确的产品。该公司总共提供6000种信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这些都是通过实施CRM后改进设计和提供产品的结果。
本地化之难
尽管CRM在国外银行取得了普遍的实施效果，但从已有实践来看，国内银行还不能完全照搬照用。随着一些失败CRM项目逐步披露，部分银行开始对CRM敬而远之。同时，也有相当一部分银行对此持欢迎态度，并声称自己已经建成了行之有效的CRM系统。
对于银行CRM出现的水土不服，中国系统分析员协会专业顾问张振华给出了自己的分析。中国客户普遍抱有财不外露的观念，不愿把自己的详细信息透露给银行，而银行的客户经济根据CRM挖掘的信息主动上门拜访客户，有时会引起客户的反感，认为其隐私权遭到侵犯，甚至投诉银行。
另外，与国外银行不同的，国内银行除了作为市场经营主体外，还担当着提供社会公共服务的角色。所以，如果完全根据CRM系统的分析，则会把大量只耗费资源较少产生利润的低端客户“置之门外”，让所谓的个人银行业务成为一部分富裕人群的身份象征。这与国内许多银行以“身边的银行”、“市民银行”的角色定位有冲突。
不管怎么说，银行业的“2/8原则”指出，银行80%的收益来自于20%的客户。如何通过CRM找出这20%的客户，并挖掘其中的价值，值得各银行认真思考。