比亚迪：退网暴三殇

要想改变目前的状况，最重要的是改变我们现有的这种销售管理办法，让经销商成为一个独立的品牌，能够从厂家完全的控制当中摆脱出来，采用适合自己的销售方式，只有这样才能从根本上改变这种厂家和经销商冲突的格局　　文/本刊记者 鲁永奇　　在国内民族汽车品牌中风靡一时的比亚迪汽车，凭借其主打的F3车型，带动其他车型在经历了2009年车市超过100%的增长之后，如今却正经历着营销阵痛，继成都的金牌经销商退网后，紧接着北京、山东、河南、浙江等地均有经销商退网的现象。与此形成尴尬对照的，是比亚迪较去年三位数高增长基础上再翻一番“80万辆”产销目标——尽管比亚迪8月4日已“松口”将目标调低25%，但是目前依然风光无限的表面遮掩不住人们对其前景的担忧。如今的比亚迪正在经历着阵痛。　　超越之殇　　从上世纪五十年代国家建设一汽开始，中国汽车工业已经走过了五十多年的发展历程，但是与国外相比，资历尚浅。而且汽车制造业的许多核心技术还都掌握在国外品牌手中，在这样的不利条件下，民族品牌没有停止超越前者的脚步，去年国产汽车产销突破1300万辆，
同比增长创历年最高，使我国成为世界第一汽车生产国家。比亚迪作为后来居上的民族品牌，其艰辛可见一斑。　　正是这种发自内部的超越精神使民族品牌不断崛起，但是如果这种超越精神不加节制，就会变成盲目的扩张，而这往往会埋下预料不到的祸根。比亚迪尤为明显，近年来比亚迪的种种重要举动都还是停留在规模扩张上。目前，比亚迪的销售网络主要分为A1、A2、A3、A4四个网，A1网销售F3标准型和豪华型(三厢)、F6和S8；A2网销售F0和F3R(两厢)；A3网主要销售G3；A4网销售刚刚上市的M6。但是，目前比亚迪的产品品种并不足以支撑这样的销售网络，网络的细分使全国建立了1000多家比亚迪经销商，这个数量已经直追丰田和大众。一味的扩大销售网络使得销售网络的建设缺少规则，布局出现混乱，缺乏合理的论证。结果使网点越来越多，经销商之间的竞争主要就是价格战。以北京为例,过去12月北京地区新增加了5家经销商,仅仅是A1网就有15家店,东边有五六家,而北边只有两三家。北京地区的十几家一网经销商，在车市比较火爆的去年尚有激烈的竞争，到了车市有所下滑的今年便步履维艰。　　比亚迪为了快速的布局销售网络组建了规模庞大的销售公司，同时为了吸收更多的经销商加盟，其对经销商的审核标准相对比较宽松，那些申请比亚迪经销商的极少具备汽车业销售经验或是有实力的集团投资人，可谓是鱼龙混杂。比亚迪一位渠道经理曾经透露,申请者的背景非常复杂，甚至有些原来是做服装买卖的闻风而动，奔着赚快钱而来。而这些人对风险的考虑和抵御能力比较弱，一旦车市不稳就会首先受到冲击。　　同时比亚迪公司在传统汽车开发和制造能力上也没有实质性提升。从进入汽车业以来,比亚迪真正畅销的车型始终只有模仿而来的F3轿车一款,去年的销量中有40％来自F3。与此同时,销售网络虽然已经从一个扩充到了四个，但其它三个网络缺少真正的主打车型。F3销量从今年上半年开始走下坡路，其它自主品牌推出的同级别轿车抢走了F3的一些顾客，此外F3本身也到了产品周期的尾声,换代车型却迟迟没出来。F0虽然成为微车销售冠军,却无法弥补前者下滑所带来的损失。　　“从利益最大化或企业战略角度上讲，或许有人会认为比亚迪如此的扩张没什么错，但是任何事情都需要按客观规律办事，否则必将受到惩罚，此次退网事件的一个重要因素便是比亚迪快速扩张的弊病。建立科学、完善的销售体系，掌握市场反馈信息并做出适当的调整才是比亚迪营销策略关健所在”，皇尚（香港）实业有限公司营销总监刘海对《当代经理人》记者表示。　　营销之殇　　虽然经销商退网的现象各个品牌都有，不管是外资品牌还是我们民族品牌，经销商退出和新的进入本是很正常的，比亚迪退网现象之所以引人关注，主要是一些经销商采取的退网的方式过于激烈，这也从侧面说明比亚迪的营销方式给经销商的压力相对比较大。　　当然，首先不可否认的是比亚迪的营销策略为其快速的发展曾立下了汗马功劳。在2003年的民企造车潮中，宣布进入汽车领域的企业至少有8家，但除了更早的吉利外，只有比亚迪闯出了一番天地。其余的不是被兼并就是依旧默默无闻，甚至有的干脆退出了汽车领域。比亚迪能取得如此的成就，与其迅速做大规模的营销策略是分不开的，但是如今的“退网门”已向比亚迪发出了强烈信号，在现有的发展模式下，其以往赖以成功的营销策略已经使用到了极限,它应该重新审视一下自己，毕竟“变则通，通则久”。　　一位业内人士告诉《当代经理人》记者：“比亚迪的营销模式是，向经销商不断增加月度任务量指标，比如：第一个月给经销商定60辆的销售目标，完成销量比较轻松，第二个月则是150辆的目标，这时经销商咬咬牙勉强也能做到，但是到了第三个月则一下子上升到300辆，要求经销商必须完成任务目标，这种情况下经销商就算拿出吃奶的劲也很难完成。如果第三个月的目标完不成，经销商将拿不到前两个月的返利。所以，为了拿到厂家的返利，经销商主要通过两种途径，一是借债囤车，二是割肉贱卖，然后疯狂冲量，而这恰恰也是比亚迪公司希望看到的。这样现实情况就变成了经销商越卖车，越赔钱。经营比亚迪汽车完全带着赌徒心理，就算完成了300辆，厂家还会给你布置600台的任务。你拼命冲量，拼命卖车的下场是，最后一单的任务你将无法完成，销量越大，亏损越大。”　　汽车的销售数量统计还涉及会计制度问题。国内的会计制度和西方的差别在于，国内制造商只要向经销商下单，就能在总账中加入进去，但是在西方国家，制造商压在库存渠道中的产品是不能计入销售收入的。比亚迪的营销方式造成了产品在经销商手中的挤压，这种变相的强制挤压，对于汽车制造商来说可以转嫁库存风险，快速的回流资金，还能得到一个让人羡慕的报表，但是对于经销商来说则是由于资金回笼慢不得不向银行贷款，再加上库存的成本，其风险不言而喻。这种矛盾在车市销售良好的情况下，不会很突出，但是在车市低迷时期便会集中爆发，所以也就有了比亚迪经销商集体退网事件的发生。　　在2010年退网事件不断发生的敏感时期，比亚迪调整了自己的产销目标，是不是一定意味着其销售策略的改变呢？如果仅以此为断，似乎还太早，因为从整个2009年的情况来看，所有的厂商都对2010年的营销形式非常看好，也就是在去年年底对今年的产销形势预测过高，这种预期就会造成过于乐观，在这种情况下适时地调整产销目标还比较符合今年的市场形势。当然并不是说所有的品牌都在调整，比如外资品牌它的营销策略和企业策略都比较稳健，而本土企业就比较激进一些，超赶的劲头比较大，这样就造成了一些企业下调了目标。　　因此，在当前的低迷大环境下经销商步履维艰。长期在制造商与消费者之间充当尴尬渠道角色的经销商，不仅拿不到厂家承诺的返点，资金链也在经受着不能承受之重：据中汽协公布的数据显示，比亚迪2010年上半年累计产量30.18万辆，年度完成率37.73%，累计销量28.90万辆，年度完成率仅为36.13%，尚有1.28万辆压库。微观到月销售量，据消息人士透露，目前北京比亚迪经销商库存比基本维持在1:4，这意味着倘若一家店在每月卖出100辆的同时，还要承担400辆的库存成本。制造商与经销商之间就车市低迷与辉煌销售额之间的矛盾一触即发。　　当然厂家和经销商之间的矛盾不仅仅是比亚迪一家，其他各个品牌也都存在类似的问题。通常来说，任何一个新产品面市，在其发展初期，为了拓展销售渠道，扩大品牌知名度，都会在各地征召经销商，并给予一定的利润空间，这主要是让经销商有激情去销售产品，这个层面，厂商把经销商当爹一样看待；当企业慢慢发展到一定阶段时，厂商也有了大量的资金积累，有了资金研发新产品，这个时候厂商与经销商之间就不是爹与儿子的关系了，成了普通朋友。因为在这个时候，厂商有了较大的自主权选择经销商，要你也可以，不要你也是可以的。到了第三阶段，厂商有了品牌知名度，为了争取经销权，经销商们往往削尖脑袋钻破头皮，为了业绩，各种手法的表演都是有的。而厂方也乐于看到这样的局面，总部营销部门此时不再担心销量，给经销商的利润也逐步在压缩。厂家制定的各项政策有时根本不会顾及经销商的合法权益。这时候，经销商与厂商就变成了孙子与爷爷的关系。同样，当年比亚迪没成名之前，会给予经销商一定的获利空间，品牌知名度上升后，经销商其实就变成了各种车型的替死鬼。其他品牌的汽车营销模式多与此类似，不过，营销政策可能会好点。　　制度之殇　　“这两年比亚迪增长的速度非常快，反观其他厂家都相对比较稳健一点，没有比亚迪这么高的预期。走的最快的企业，在市场销量不如预期的情况下，可能遭受的打击就比较大，这种打击表现在很多方面，经销商对厂家的这种行为（退网）就是反应的一个方面，纵观这次事件，最根本的原因应该是厂商的品牌销售管理办法。”汽车行业评论员张志勇告诉本刊记者。目前厂家和经销商都要受到品牌销售管理办法的约束，而《汽车品牌销售管理实施办法》的核心就是“品牌授权”。该办法第十八条规定汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。　　“品牌授权”看似是为了维护消费者的利益，其实是束缚了经销商的自我发展，使得销售商和厂家在汽车销售中的地位完全不平等，在这个管理办法下形成的格局就是厂家强经销商弱，经销商的所有的销售办法基本是依赖于汽车厂家给他的商务政策，这种形势下经销商发挥的空间不会很大，当厂家给经销商的市场压力比较大的时候，为了达到这个目标，厂家采取的措施和对市场的努力程度是有冲突的，就会给经销商造成很大的压力。这次比亚迪集体退网事件，除了市场形势和厂家的预期存在很大的反差以及本土企业强烈的超越外资品牌的冲动使得他们制定目标的时候就过于乐观外，很重要的就是品牌销售管理办法存在问题。　　在目前的《汽车品牌销售管理实施办法》下经销商必须无条件的遵守厂家的商务政策，在汽车的整个产销流程当中经销商处于从属的地位，没有独立的营销策略，签完合同以后经销商把很多的选择权让渡给了厂家，甚至相当于厂家的一个科室和部门。而反观厂家对经销商的责任却少得可怜，一般厂家只负责经销商的装潢装饰达到什么规模和供货方面等。在这种情况下销售形势好经销商就会依附于厂家而且获利也比较多，一旦销售形势不好，就会遇到厂家的各种压力，必须降价，于是遭遇资金周转的困难，利润也下滑，在这种情况下经销商就会被迫的采取一些办法，比如退网转入其他行业，或者像比亚迪采取的这种过激的行为。例如2010年4月，昔日的比亚迪销售冠军平通公司强行退出比亚迪销售网络。该公司中层一语道破原委：“比亚迪公司无论车子好不好卖，都疯狂向经销商压货，导致平通的资金链差点断掉，如果再不退网，平通就没得救了！”。从中也可以看出在经销商和厂家的博弈中，往往处于劣势，经销商但凡有点办法，谁会愿意蒙受这样的损失？强制压货固然是比亚迪的行为，但是又是谁给了比亚迪如此的权利呢？　　针对以上的情况，张志勇对《当代经理人》记者说出了自己的看法：要想改变目前的状况，最重要的是改变我们现有的这种销售管理办法，让经销商成为一个独立的品牌，能够从厂家完全的控制当中摆脱出来，采用适合自己的销售方式，才能从根本上改变这种厂家和经销商冲突的格局。放宽对经销商的控制，让经销商成为一个独立的市场主体，让他有更多的权力来选择，比如说允许经销商卖更多的品牌，经销商的价格政策可以和厂家的政策不一致，他的商务政策也可以不按照厂家规定的来执行。比如选择战略合作伙伴、上市等等，让经销商与厂家谈判的时候，是作为一个独立的经济利益体来谈判，能够根据自身的情况做出选择，这样才能让经销商发挥最大的能动性。比如在日本很多的经销商都是厂家自己建立的，也允许其他的方式来经营。　　如今在市场经济自由竞争游戏规则下，国家是否还有必要制定政策法规来规定中国汽车应该怎么卖？答案不言而喻，任何一个经济实体都应该是独立的经济法人，经销商也不例外，既然选择了这个行业那么就得自负盈亏。市场经济难免会出现亏损，破产和新企业的建立，都是很正常的事情，但是这种亏损、盈利应该完全是经销商自己的某种原因造成的，而不是政策的框架给造成的。