在《CIO是否该参与到流程重组过程中(上)》这篇文章中笔者谈到了CIO该如何参与到">业务流程的重组活动之中的几个建议。不过上篇文章由于篇幅的限制，有些内容还没有说清楚。今天笔者接着昨天的内容，经继就这一话题发表一下笔者的观点。
3、调整的内容将是后续系统培训与监督的重点。
俗话说，江山易改，本性难移。业务流程重组后，员工是否能够改变自己的操作习惯，严格按照调整后的流程来行事呢?这可是一个未知数。根据笔者的经验，企业往往需要通过一段时间的过渡期，企业员工才会接受新的操作流程。
如笔者企业完成业务流程重组后，就对现有的操作流程作了不少的调整。其中调整最大的就是对采购订单的调整。以后采购部门必须看到其他相关部门的物料请购单之后才能够下采购订单。即采购部门不能够无单采购。但是这个流程定义出来之后，有些员工就是不习惯。如仓库有安全库存管理的需要，当低于安全库存的话，就需要进行采购以补足安全库存。以前仓库管理员每周或者每一个月会像采购说一下要采购多少，但是没有填写书面的物料申请单。当这个流程调整之后，仓库与采购部门就相互推皮球了。仓库部门说些物料申购单太麻烦，还是按以前这么做好。而采购部门则说流程规定必须要开物料申购单，仓库部门不开单子的话他们就不采购。两个部门就这么抗着了。所以说，虽然通过业务流程重组调整了相关流程，但是企业员工是否会照着做，就是另外一回事情了。
从CIO的角度该如何看待这个问题呢?笔者认为，CIO不用关心企业员工到底是否有按新的流程来操作，这是企业管理者应该关心的问题。作为CIO，其需要关注的有两点，一是在系统操作上对这个流程进行监督。二是围绕信息化管理软件进行相关的培训。如对于上面这个采购订单下单流程，企业如果上了ERP等类似的信息化管理系统的话，则可以从系统上对采购单的下单情况进行监督。如企业假如利用了神州数码的易飞ERP系统，则可以通过采购订单的单据性质，让采购订单必须有来源单据才能够审核，从而可以消除无单下采购订单的情况。同时也可以从设计一份报表，每天或者每个星期中系统中导出一份没有物料申购单的采购明细，然后交给企业管理人员。这份资料可以作为他们考核采购部门员工的一手材料。也就是说，CIO在这个过程中，要辅助其他管理人员，把新调整的流程落实下去。而不是在旁边看热闹。
其次，CIO还需要及时的对新调整的流程结合信息化管理软件进行培训。信息化管理软件是根据标准流程设计出来的，同时信息化管理软件又可以强化企业业务流程。通常情况下，企业调整后的业务流程会在信息化系统上有所反映。故如果业务流程进行了调整的话，则信息化管理系统的操作上也可能会出现相应的调整。如上面这个采购订单下单流程，通过系统单据设置之后，采购订单在审核或者保存的时候就会去判断采购订单有否对应的物料申购单。如果没有申购单的话就会提示“没有物料申购单”等类似的错误信息，并拒绝保存或者审核。此时CIO就需要告诉员工，如果出现这种情况的话该如何处理。另外有些企业也会比较人性化。如调整流程后会对采购订单分情况处理。对于有物料申购订单的采购单只需要采购经理签字审核即可。而对于没有物料申购单的采购订单则需要总经理签字审核才行。可见，此时对于原有的系统操作进行了比较大的调整。遇到这种情况后，CIO应该根据这个调整的内容，及时对相关员工进行培训，让他们了解系统新的操作。如果流程定义出来了，但是员工不知道在系统中该如何操作，那就是我们CIO的失误了。
可见从种种的迹象表明，CIO必须要参与到业务流程重组的作业中去。并需要根据业务流程调整的结果，及时安排好相关的工作。要加强对系统操作的监督，为业务流程重组项目负责人提供第一手资料，帮助他们进行相关的考核工作。同时对于调整后的流程要及时结合系统操作对员工进行培训，让员工第一时间掌握新流程在系统中的操作方式。
4、CIO可以为业务流程重组提供相关的技术帮助。
虽然说业务流程重组是一个纯管理的工作，但是通过一些信息化管理软件的帮助，仍然可以提高业务流程重组的效果，缩短业务流程重组的时间。
如企业在进行业务流程重组的过程中，很大一部分的工作量就是画新的流程图。虽然在Word文档中也可以画流程图，但是其调整起来会很不方便。如现在需要把一个审核的动作交给其他部门来完成，光这个内容的话就需要调整很多的内容才能够完成。以前需要调整这个业务流程的话，往往是文员先对调整的内容进行书面记录，然后事后在回去进行调整。因为调整的工作量比较大，往往需要加班加点来完成。其实市面上有很多业务流程图制作的工作。通过这些工具可以轻松的调整业务流程。当需要把一个审核动作转移到其他部门的时候，只需要移动这个审核标记即可。箭头之类的内容都会自己移动。如下图中，就是利用Visio做的一个采购订单审核流程图截图。此时如果对于那些没有物料申购单的采购订单要把审核权限转移给采购总监的话，那么企业员工只需要把下面这个“审核”的对话框移动到采购总监下面即可。那个箭头的指示符会自动移动，而需要手工移动。而如果在Word下面做这个流程图的话，调整就需要分为好几步。如先要把审核的对话框移动到采购总监下，然后再调整箭头的指向。由于下面这个箭头是有一根横线与一根带箭头的线组成的，故调整这个箭头的线就需要连个步骤。可见利用Word来进行流程图调整的话，是一件很头疼的问题。
故笔者认为，在业务流程重组的过程中也少不了CIO。因为CIO可以为业务流程重组提供一系列的技术帮助。如上所述，至少可以为业务流程重组项目小组提供一些制作业务流程图的管理软件，以减少业务流程图制作与调整的工作量。
另外在业务流程重组过程中，有时候这个项目的负责人也需要跟CIO进行交流。如会询问一下，在现有的ERP或者其他管理软件中能否实现这个流程。特别是当现有流程有争议的时候，CIO的一句话可能具有决定性的作用。如还是上面这个采购订单下单流程，仓库管理人员可能会反映由他们下仓库补货订单会增加他们的工作量。此时业务流程重组项目小组的成员可能会听听CIO的意见，看看在系统中是否有简化他们工作的相关工具。此时如果企业已经实施了ERP系统，而且在系统中又具有根据“补货点生成物料申购单”作业的话，那么就可以让系统自动根据补货点来生成仓库补货物料申购单，减少仓库人员手工下单的麻烦。如果得到CIO这个肯订的回答之后，则这个项目小组就会马上确定这个流程，而不用再争论下去了。故有时候CIO的一句话，可能对最后的业务操作流程有一槌定音的效果。所以如果CIO参与到业务流程重组的过程中去，不仅可以个业务流程重组项目小组提供一些技术上的帮助;而且由于CIO熟悉现有的信息化管理软件，从而可以给项目小组一些可行的建议，或者说可以帮助项目小组成员来分析一下调整后的流程的可行性等等。由于CIO特殊的专业背景，往往CIO的建议会左右业务流程重组项目小组的最后决定。为此CIO在发表自己的意见时，也需要慎重。切忌不能够代替业务流程重组项目小组下决定。CIO可以提出一些自己的见解，但是最后的结论仍然要有项目小组成员自己来定。因为笔记只有用户自己才清楚这个业务流程是否符合企业的实际情况。
所以对于业务流程这项工作，笔者向来都是参加的。笔者可以给与他们一定的帮助;而这个业务流程重组的工作也可以指导笔者后续的工作。故笔者认为CIO参与到业务流程重组过程中是双赢的。
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