江南的春雨连绵地带有些忧郁的气质。丁志洪望着窗外，天气预报说周末将会放晴，气温略有回升。雨要停了，项目还会继续下去吗?丁志洪正在负责一个IT服务管理工具的实施。这是二期的项目，一期是做IT服务管理咨询。雨，让丁志洪待在办公室哪也不想去。他无所事事地想一个问题：项目完成后客户还会有其他的项目吗?这个问题是他比较关心的。因为当客户咨询OK，工具落地之后咨询顾问的价值对于客户而言应该算是已使用过的价值了。
“嗡、嗡、嗡”丁志洪的手机一阵颤动。客户发来的短消息。“让你们的销售和商务联系一下，有项目合作。”还有项目?丁志洪开心之余有些困惑。疑问先压下，他赶紧联系销售去了解情况。十分钟后，销售兴奋地打来电话：“他们准备通过ISO20000认证!”听到这个消息，丁志洪理解了客户的用意。IT服务管理咨询、IT服务管理工具落地再加上ISO20000认证，一条清晰的服务战略规划路线图浮现在他的眼前。
ICT转型 用户体验是重点
要弄清楚客户的意图还是要从他们的业务谈起。客户是一家电信运营服务商。发展ICT(Informationand Communication Technology)业务成为综合信息服务提供商已是共识。目前全球主流电信运营商不同程度地进入了ICT业务领域。ICT业务带来的不仅是增值机会，还在于由传统电信运营商向综合信息服务提供商转型的机遇。
“成为ICT服务领域的领先者”。这样的话丁志洪在与客户的访谈中，在不同的场合里多次听到。服务是挂着客户嘴边最多的词，领先是客户心里最想的事。客户在业务发展上提出了两个领先：市场领先和服务领先。为了保证这两个领先，客户确定了基于自身业务特点的服务战略：成为世界级的ICT运营服务提供商。
“成为世界级ICT运营服务提供商”是客户制定的既定战略，战略的最终实现需要保证ICT服务得到用户的认可。因此客户首先将目光聚焦在用户身上，关注他们的服务体验。ICT服务客户已经实施了多年，在市场上取得了一些成绩，在服务运营中积累了一定经验。但在进一步的快速发展过程中，客户也深深感到在实现客户价值方面还存在“瓶颈”。距离服务对象的期望还有一些差距。
丁志洪还记得当初参加咨询项目的时候，客户的运维主管一再和他谈到用户的服务体验。他们遇到的最大问题就是如何将看似虚无的用户体验作为服务工作的重点。服务管理流程可以通过现状评估、差距分析找到需要改进和解决的问题并付诸于行动进行优化。但对客户而言，这么做并不是请专家顾问来的初衷，也不符合他们对ICT运营服务的通盘战略考虑。客户需要的是从服务的角度对现有的ICT运营服务做更符合未来发展的工作梳理。从服务的角度评估现有服务管理的成熟度，评估现有服务管理流程的成熟度。根据评估的结果进行差距分析并提出下一步的目标：建立基于用户体验点的服务识别、服务支持和服务改进的ICT运营服务支撑模式。
ITIL工具实施 提升用户体验
咨询项目完成丁志洪按照常规的做法理解这个项目到此为止了。所以之后他又积极地投入到其他项目中。大概4个月之后客户再次找到丁志洪要求做ITIL工具的实施。原因很简单，工具实施就是咨询结果的落地过程。是让工具实施方自己爬树去打果子，还是让咨询放在树上和树下的实施方配合摘果子。客户心里其实很明白：通过咨询建立了一套清晰的基于用户体验的ICT运营服务管理流程，但没有工具提供支持咨询成果难以见到成效。可由于实施方并未参与咨询过程，对咨询的结果是否理解，能否实现都是一个问号。
于是，咨询方做监理，实施方做开发就成为工具实施阶段的工作模式。丁志洪从项目咨询的咨询顾问变成了项目实施的项目经理。工作范围是“4+1“，即服务台、事件管理、问题管理、知识库管理和服务级别管理。
客户原本是有一套自开发的ICT运营服务受理工具。由于功能单一该工具的实际应用有很大的局限。而且按照服务级别要求定时发送服务短信和email都无法在一个系统中实现，工程师往往要在几个系统中切换才能完成一项服务告知。空闲的时候这么切换着处理问题不大，可一旦忙碌起来遗漏或延误服务告知就会成为用户投诉的原因。
应用新的ITIL工具当时在丁志洪看来就是落地咨询成果。这一点毋庸置疑。但现在从整体的战略考虑，工具实施要实现的是如何通过服务自动化、服务流程化和服务标准化来达到服务战略要求。用户体验点可以梳理出来作为服务的指导，但没有自动化的工具支持，用所谓的“人工智能”(依靠人工受理解决用户的问题)是不足以满足用户的需求，更不足以达到提升用户体验的要求。
体系搭建 持续改进用户体验
ITIL提出了流程化的概念但缺乏流程体系对服务产品的整体支撑，在服务产品改进、流程改进方面的能力略显不足。ISO20000是在传统ISO9000基础上发展而来的质量管理体系，有着对IT服务管理方面进行有效控制的能力。丁志洪认为如果不是亲自整体参与了客户的三个阶段项目，那么他对客户这次的ISO20000认证的认识也仅停留在拿证和规范服务的层面上。
综合之前的项目来分析ISO20000认证背后的动机，丁志洪明白客户是想通过体系化的服务产品管理以及PDCA式的持续改进使得服务产品得到体系的有力支持，并实现不断地优化和改进。这才是客户的最终目的。至此，丁志洪终于明白了客户的“良苦用心“，三年三大步：第一步是用咨询优化管理;第二步是用工具固化管理;第三部是用体系认证持续改进管理。于是，一个有计划、有步骤地实现“成为世界级ICT运营服务提供商”的战略就浮现了出来。在丁志洪看来，原本分散进行的项目因为客户服务战略主线的显现而变得前后呼应，构成一体。
用战略的态度思考和行动
下周丁志洪要去讲ITIL v3的课程。ITIL v3开篇是服务战略(Service Strategy)他一直为此有些挠头。战略无处不在，但正是这种无处不在让每一个参与其中的人难以有整体的概念，进而不能真正认识到战略的价值。丁志洪一直在思考如何向来自一线或中层管理的IT学员讲解服务战略。现在他发现自己找到了一个可以在课堂上讲解的案例。
ITIL v3提出了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务持续改进。其中服务战略是龙头，服务设计、服务转换和服务运营是龙身，服务持续改进则是推动这条龙闪转腾挪的龙尾。回顾客户IT服务管理项目的三步走，丁志洪认为这不仅让客户的ICT运营服务有了清晰的发展轨迹，而且也看到自己的工作之于客户的战略也有着重要意义。
服务战略在其目标中强调，服务提供者应具备一种能以战略的态度(Strategic Manner)进行思考和行动的能力。服务战略中有四个概念很重要。理解了这四个概念就可以用“战略的态度”来进行思考和行动了。
基于用户服务体验点的服务识别、服务支持和服务改进，这正是ITIL v3 Utility思考的“What the customer gets“(客户需要什么)。ITIL工具实施应该是属于Warranty(保证)范畴，考虑的是“How is it delivered“(如何交付满足客户需要的服务)。要做到Warranty，需要能力管理(Capacity management)、可用性管理(Availability management)、连续性管理(Continuity management)和信息安全管理(information Security management)等的配合与协作。
在客户的服务战略中，丁志洪是作为服务战略的能力(Capacity)中的外部人员(People)或者说是专业知识(Knowledge)被虚拟成内部因素考虑进去，作为评估、提升ICT运营服务的重要能力。
工具有但功能单一表明客户的ICT运营服务在保证的能力方面存在缺陷，服务可用性因此也会受到影响。只有通过新ITIL工具的实施来改进，从而提高整体ICT运营服务的可用性，确保用户体验的进一步提升，用户满意度进一步提高。而与此同时，新的ITIL工具又将成为IT Infrastructure(IT基础架构)作为资源(Resource)的一部分被重新考虑。
用战略的态度(Stategic Manner)来分析和理解客户的项目是丁志洪的意外收获。讲ITIL的课程困扰他的服务战略如何讲的问题至此也迎刃而解。没有比这个更好的案例了。客户的服务战略让我们无比清晰地看清了未来的发展方向以及实现的路径。我们以前常说：服务为王。也许在ITIL v3到来之后：战略为王。才是我们做大做强的王者之道。