一家">互联网公司，人员规模在短短三年间激增了数十倍；在公司工作8-9年的老员工比比皆是，而公司从创立至今不过11年时间；它的商业模式和企业文化吸引了谷歌、IBM这样的高管加盟……它就是大众点评网，目前正进入二次创业阶段。
“他们非常专业和具有多元化背景。在经历了公司创业初期的艰难和挑战，今天我看到的是他们领导着一群志同道合，有理想、充满激情、同时务实的年轻人正在努力工作，执着追求一个很有前景的业务方向。我很受感染，希望能够将我在跨国公司，外企所经历和学习的东西帮助点评网成为业内的卓越公司。”
这是2009年刚刚担任点评网人力资源副总裁的凌震文对媒体说的一番话。今天看来，这家公司正在朝他当初所期许的方向前进，“一切都在朝好的方向发展，但更要居安思危，因为前方的路还很长。”
凌震文此前曾在IBM和阿斯利康担任过中国区人力资源总监，而这条“很长的路”就是点评网现代化、正规化的管理之路。
将散落的“珍珠”穿成串
外企进入中国的时间并不短，在凌震文看来，外企并没有改变中国企业的文化，带来的更多是现代化的企业运营体系，“所以外企文化里更注重商业文化，例如操守、流程、制度、规范、技能等等。”他认为这也都是文化的一部分，否则文化太空泛，难以落地。
“文化就是公司每位员工所表现出来的专业度、考虑问题的逻辑性……我认为外企带来的是这些，而且经过20多年的积累，确实造就了一批独挡一面、职业化的经理人。”凌震文认为跨国公司最大的障碍在于对中国人文文化不熟悉，导致一批公司水土不服。
这也正是他加入点评网的原因——一方面他和公司CEO、CFO是大学同学，另一方面则是看到了跨国公司发展到一定阶段后都会遇到瓶颈，很难继续深入，因此必须用好、用精本土人才，但多数外企在这方面做的并不好。“反倒是有一些本土企业在这方面表现出了极大的特色。”
点评网就是这样一家中西合璧的企业，有着西方的管理哲学，高管一半以上都是海归，员工喜欢学习、勤奋。缺点是这些员工普遍年轻，缺少逻辑思维能力、数据导向以及决策能力。
“公司之前的文化、管理制度都很好，只像散落在各处的珠子，不成体系。”凌震文，点评后开出的“药方”是，引进西方的文化体系，用中国人的思维去做事。“我要重新把这些‘珍珠’拾起来，用一条线串起，这条线就是借鉴外企的模式，但要有自己的特点。”
当他把这样的想法和盘托出时，大众点评网CEO张涛和他的想法一拍即合。“我们的想法都是从轻发落——即首先引进一部分外企中较好的机制，然后逐步完善并辅之以点评网自己的特色。
在凌震文加盟点评网之前，这家公司的文化是“小作坊式”的，一大家子人其乐融融，这也正是很多员工七八年仍不愿离开的原因，他们把这里当成了家。但这种家文化是不断演变的，不能永远像个小家庭，凌震文刚加入时公司只有200来人，现在有2800多人，增长了10倍还多。
“这三年的变化是翻天覆地的，在这个过程中，我相信能够把跨国公司的文化带过来，至于员工是否理解，我认为这需要辅导，我要先和管理人员以及直接下属解释为什么这么做？这么做可能产生的结果……他们理解了，才好往下推。”打破常规一家企业的文化是由领导者决定的，领导层的言行决定了员工的言行。点评网的文化核心就是“三公”——公平、公正、公开，具体表现就是所有的高管都没有助理，他们办公室的门永远都是敞开的，任何人想找他们谈话，随时进来。
互联网的“规矩”不能太多，太多容易束缚人的想法，因为这是一个以年轻人居多的组织，这就是“打破常规”的文化。这种文化还表现在要快乐，但同时要负责；要公开透明，但要以结果为导向，互相尊重。
“我认为文化的落地不在于技能，而是取决于员工的态度，只有认同，才有真正的落地。”为了让员工深刻体会公司的文化，他们以漫画的形式将文化涵盖的核心理念表达出来，并拍成名为《七个习惯》的微电影，员工自导自演……
高管的榜样作用是有限的，真正的榜样在员工中间。沟通在文化执行中起到了关键作用，公司是否愿意弯下腰来倾听员工的心声，管理人员和人力资源部能否齐心协力将信息传达到每一位员工，这些都要建立在沟通的基础上。沟通不畅，导致员工很难了解公司往哪里走、目前走到了哪一步……而这些信息的透明化是决定企业文化能否成功落地的前提。
“我觉得接下来三年才是真正考验点评网的时候，会有大规模的人才涌进，如何让他们认可公司的文化？所以我常常说不要总想着做行业老大，先把文化做扎实。”在凌震文看来，公司文化优秀与否的直接表现就是员工精神面貌，谈吐、行为、心态等，都是企业文化的直接传递。
HR此间的角色是文化的传递者，可以将这些文化进行很好的翻译，通过不同的渠道和方法论，进行润滑传递到企业每个角落，并监督文化的落地，但具体的执行要由各部门经理负责。