摘要： 唐骏再次成为焦点。 1月28日，他对外宣布，他及港澳资讯高管共15人，完成MBO(Management Buy-Outs，即管理者收购)，共同出资买下了港澳资讯62%股权。通过这次国内首例大比例的股权买断，
唐骏再次成为焦点。
1月28日，他对外宣布，他及港澳资讯高管共15人，完成MBO(Management Buy-Outs，即“管理者收购”)，共同出资买下了港澳资讯62%股权。通过这次国内首例大比例的股权买断，唐骏成为港澳资讯的实际掌舵人，而他在新华都的工作也由此画上了句号。
近几年的起落沉浮，已让这位“打工皇帝”对自身和中国企业有了新的理解，抖落尘土后，唐骏“野心”依旧，他将进入一些从未涉足的领域，把港澳资讯的盘子迅速做大。
拿住了决策权
告别新华都后，唐骏一刻都没有停顿，因为港澳资讯的各项新业务已经动起来了。在接受《华夏时报》电话专访时，唐骏说：“今年春节可能要在日本过了，港澳资讯已经对日本一家上市公司发出了收购要约，接下来就要去当地考察。”
港澳资讯原本是新华都旗下的一员。据介绍，港澳资讯成立于1994年，从事金融资讯服务。2008年7月，新华都斥资1亿元收购港澳资讯，持有 港澳资讯1706万股，占比51.7%。起初，唐骏只是分管港澳资讯，并没有负责具体业务，直到最近一年，他才正式管理港澳资讯相关业务。
刚完成的MBO，是由唐骏和港澳资讯15名高管共同出资1.5亿元买下的。据媒体报道，目前的港澳资讯陈发树股权占比为18%，上海奥佳投资占 6%-7%。法人代表是公司一位高管。唐骏本人没有担任法人代表。“62%的股权是他们这个管理层团队共同拥有，平均到每个人也就3%到4%，未来这个比 例可能会低至1%到2%。”唐骏说。
此次MBO对于唐骏的最大意义在于，他真正拥有了经营权和管理权，而这样的“权力”在新华都是无法获得的。
“由一个管理委员会来做决策，但我有否决权，这更多是像国外董事会的运作机制。我称之为集体领导下的唐骏责任制。”唐骏说，“之前有的媒体有些误读，其实我没有自主创业，我还是个打工者，是职业经理人，只是在港澳资讯，决策权发生了变化。”
而这笔国内首例的交易，之所以能成功，唐骏认为有两个前提。“一是管理层有足够的资金，我们这个管理层不是一般的管理层，以各种方式凑够钱是不成问题的。二是原来的老板思维方式的转变，这是几年中不断与陈发树做理念上的交流才最终达到的，我不是灌输，是交流。”
唐骏所说的“理念交流”，是关于“拥有”和“获得”的商业辩证关系。“我对陈总讲，不是你拥有多少，就能获得多少;拥有的少，未必获得就少。比 尔·盖茨只拥有微软6.1%的股份，但他是全球首富，做公司要看的是拥有多大面积，而不是拥有多少比例，价值回报才是最重要的。”
唐骏坦言，对于此次交易方式、交易结构等关键问题，双方也会经历一个博弈的过程，但MBO结束后，不会有任何条款的制约，达到了一个双方都满意的结果，是多赢。
可能会展开收购
唐骏会带领着港澳资讯去向何处?真正做了决策者后他能否重塑辉煌?人们都在猜测。
据悉，唐骏给港澳资讯设定的今年的利润目标是3000万元。增速在20%-30%之间。他认为今年股市行情相对较好，3000万元利润算是比较有把握的目标。唐骏还计划让港澳资讯在未来3年实现上市。
但这些目标的实现首先依赖于唐骏对港澳资讯的“改造”能否成功。唐骏告诉本报记者，他认为专做金融IT行业的港澳资讯，其现有商业模式存在瓶 颈。而且，与他之前任职过的公司相比，港澳资讯的规模和影响力都显得有些小。“小不是问题，当年我进盛大的时候，只有300人的规模，但那里的商业模式很 好。所以，我要为这个企业开创出一套新模式。”
唐骏的新模式中，最重要的就是多元化布局。
“未来几年里，我们会主耕互联网、医药、医疗服务、房地产和新能源这五个板块，逐步进入吧。因为这是我认为未来能产生高利润的几个行业，有的是 薄弱行业，有很大的拓展空间。我习惯了做高利润的公司。”唐骏说，虽然有些领域他从未涉足，但依然抑制不住要试一试的想法。“在微软我积累了很多的高科技 企业运营经验，有一段时间是分管亚太区服务，对于服务业也有一些积累，再加上在新华都对于传统行业的认知，还是有信心的。”
目前，港澳资讯的多元化布局已经开始起步。唐骏透露，接下来在国内有可能会收购两家互联网公司，与地产界的一些大腕也在谈合作。
得失都已是过往
也许是国内职业经理人的“宿命”，每隔几年，唐骏都要挥手告别旧东家，开始一段新征程。
唐骏告诉记者，要论职业生涯的精彩度，在新华都的这几年确实不如当年在微软和盛大，但新华都从一个名不见经传的企业发展到今天，如此受人关注和尊重，他觉得很欣慰，也很满意，“我尽力了，我陪伴了它的成长。”
对于唐骏为新华都的谋局，业界一直是争议不断，比如，新华都总是充当老二的角色。如今，新华都是紫荆矿业的二股东，青啤的三股东，云南白药理论上的二股东。唐骏说，“有人说我没有兑现上市承诺，其实这种战略转移是正确的。当老二挺好的，老大往往都是专家，他们有能力去抵御更大的风险，我们跟着老大就可以了。比如跟着青啤就赚了几个亿。”
其实，供职新华都的几年中，唐骏碰到了许多没有预料到的难题，他多年树立起的个人品牌也因“学历门”遭遇了前所未有的信誉危机。当然，最大的困 惑还是来自于职业经理人与民营企业管理模式的碰撞。唐骏说，脱胎于外资企业的高管在民营企业里能生存下来的几乎还没有，像他这样能做四五年的都少见。
在唐骏看来，职业经理人在民营企业会遭遇三道坎。一是决策权。唐骏任微软中国区总裁时，钱、权、经营模式都是由他说了算，但在民营企业这里基本 不可能。二是难逃命运的坎。“在很多民营企业里，都是你与老板发生一点争执，就被告知你明天不用来了;在外企是有一套评估系统告诉你行不行，你提前几个月 就能自己意识到。”三是老板的承诺往往难以兑现。
“很幸运，我绕过这三道坎了，靠的是经验、为人和不断调整的心态。”唐骏这样表示。
如今，一切似乎都已是尘埃落定，唐骏说，感觉自己又重新回到了原点。