最近跟IT圈的朋友聊的比较多的一个问题是：信息化项目上马了之后，如何能够保证项目成功地实施下去，达到应用最大化的目的？也巧，在前段时间的一个杂志上看到了一篇文章《CIO怎样“营销IT”》，讲述的是">神州数码郑小维女士将IT项目作为营销项目来做的故事。看到这篇文章，眼前不觉的一亮，觉的这篇文章解决了我们在实际工作过程中的IT项目上马容易，下马难的问题。怎么这么说呢？因为要老总点头实施一个项目容易，但是，如果项目上去了，达不到预期的效果的时候，下来可就难了，虽然说项目不成功有原因有千千万万个，但是，这与人生病的病症有千千万万个是一样的，但身体素质不好是主要原因，而在企业里信息化文化不好也是项目不成功的深层次原因。
一、NBA及韩剧带来的信息化启示
与此同时，NBA赛事、好来坞电影、《时代》杂志、EPSN体育新闻、《财富》论坛有哪一样不是席卷全球，让全地球的人都为之关注？记得年前热播的韩剧《大长今》更是占据了国内媒体娱乐版大幅版面。在中国，因为韩剧、韩流，人们潜移默化地对韩国文化有了亲近感，韩国成了出国游主要目的地之一，韩国饮食是流行时尚，韩国服饰更成为从南到北的服装店标签。由此让人不得不惊叹韩国文化潮流对其经济输出的作用。我也就在想呀，如果我们把企业的信息化文化做成跟美国文化一样强势，并在全球推广；如果把一个企业的IT项目做的跟韩剧一样精致受大众欢迎的话，何愁企业信息化的“大业”不成呢？
DRP项目的上马，对于每个CIO来说，总是有充分的理由以及其所能够体现的价值，也总是经过慎重考虑之后才会去实施这个项目的，否则说服不了自己，说服不了老总，说服不了IT部门的同事，这个项目是没有办法开展的。但我们还面临着一个最难说服的人群是谁呢？那就是说服我们的广大员工，他们同时也是IT部门的客户，就说成是我们的衣食父母也不为过，项目的成功与否在他们能否接受并深入应用是一个非常重要的指标。我们急他们所急，为他们花费心机利用IT工具解决业务难题，这种立竿见影的项目应该来说实施起来都是比较顺畅的，毕竟这些好处对于他们是实实在在的呀。但是，如果我们站着控制成本、节省资源、规范流程的角度去实施项目的时候，往往IT部门就会发现做的是吃力不讨好的苦力活了，所以至今为止，很多企业不敢上马类DRP系统，就是因为这种项目的周期较长，如果企业没有好的信息化底子，广大的员工是不会卖这个账的，虽说数量的问题可以通过制度来进行强制性要求，但知识与数据这个本身就是软资产，讲究的还是质量以及利用率的问题，这就不只只是制度能够解决问题的了。如果需要解决这个问题，那作为一个CIO，平时就需要考虑在塑造企业文化的同时，将信息文化也一并进行输出了。所谓的信息文化输出，改用一句营销的老话，可以说成是：“在任何时间任何地点无论用任何方式进行信息文化传播，引导企业相关人员的信息化意识。”
二、信息文化输出“润物细无声”
企业信息文化的输出在形式上可以是多样的，总体来说可以采用市场营销的一些理论以及人力资源的企业文化管理理论来进行指导实践。特别需要注意的是，信息文化的输出，并不是等待到有某个具体的项目开始的时候，才开始典型的中国式“运动”：开动员大会进行整风运动，说是统一思想；让一把手“挂帅”，还要个什么“尚方宝剑”可以来个斩立决；张贴大海报，打横幅，弄的像过节；甚至把业务部门手上的工作停下来，连续几天听与项目有关的培训或者讲座，说是“洗脑”。这样非得把整个公司上下都折腾的鸡犬不宁，怨声载道的不可。这样子上项目的话，我想效果可能不一定理想。
记得有一句诗叫“随风潜入夜，润物细无声”，用在信息文化输出上，我觉的这是最合适的不过的了，如在公司每月举行IT课堂，对于一些IT动态、与企业业务部门相关的IT技能进行培训，同时也对企业信息化的理论知识进行引导，久而久之，企业员工也就能够逐渐地与IT部门达成共识，对于什么新的事物也就很快能够接受了。如果IT部门能够将信息文化输出与自己的IT项目实施规划结合起来，“兵马未动，粮草先行”，那么实施的效果将会更为明显，一般会在项目实施的3个月之前就做一些前期的准备工作，如IT部门员工的相关技能学习、理论知识灌输；当IT部门的员工就这个项目相关知识能够达到共识进行沟通之后，再向其它部门的员工进行知识推广，向他们灌输我们的理论及思想，然后才是涉及到项目的上马及实施，一切都是那么自然地也就完成了。这也可以称为是信息化推广的“水波效应”吧，以IT经理为中心点，先在IT部门中进行知识传递，形成波动，逐渐将这个“知识波”传送到全公司，再到达企业的终端，最终形成共振。