如今身为">职业经理人的王汉华，曾在盖洛普咨询任分析师，接着是摩托罗拉亚太区副总裁，然后在亚马逊收购卓越，陈年等一拨高管团队离开的关键时刻，空降卓越任CEO。
在卓越“亚马逊化”的过程中，执行应该是最重要的，王汉华或许是最合适的职业经理人。不过诚如他的员工所说：“他从外企过来，如果没有要到足够的权限，他也扛不住，互联网的水不是那么好趟的。”所以在此“亚马逊化”的过程中，便有了他要遵循的，和要坚持的。
《21世纪》：您是2005年初任职卓越的，当时亚马逊对卓越的定位和对中国市场的战略思考是怎样的？
王汉华：有两点实际上在收购之后，亚马逊已经决定要改的，第一是整个公司的定位，要从“小而精”到“大而精”。
第二就是对消费者体验的关注。为什么我们还是使用卓越这个名字，没有用亚马逊，就是觉得亚马逊在消费者那确实代表着一个标准，就是客户体验的标准。如果说客户体验没有根本的变化，要换一个新的品牌，对消费者还是对企业自身都没有实在的好处。
《21世纪》：在消费者体验方面，当时亚马逊有什么经验和机制移植到中国来？这种移植的节奏当时又是怎样把握的？
王汉华：当时其实有很多问题需要解决，与其说解决那些个例，还不如解决消费者根本关心的东西。消费者真正关心的，包括选品的丰富性，价格的优势，和送货的速度，我们都是做这三件事情。我记得我接手的时候，卓越亚马逊可供采购的产品是五万种，而今天我们有130万种，产品门类也从6种扩展到22种。
这三方面都重要，但是全球解决的方式不一样，比如说我们送货的时间我们要考虑到在中国的一个具体情况，所以我们设置自己的队伍，这是亚马逊在其他任何国家都没有的。
《21世纪》：亚马逊已经从单一的B2C电子商务公司，转变为电子商务平台。这种变化会在卓越发生吗？在亚马逊管理层来看，未来哪一种模式更有潜力？
王汉华：今后是很难说。亚马逊这几年的发展，是做电子商务做到最极致的时候，就会创造价值。譬如亚马逊在美国推出的一个服务，在中国没有，我们叫FBA（fulfillment by amazon）。
亚马逊现在变成除了沃尔玛外供应链管理最好的公司，做到极致，就有了附加值。
还有，电子商务不是靠一家独大，而是很多家一块才能把整个电子商务做起来，因为整个电子商务占全国零售份额非常小，在中国不超过2%，在韩国约7%，整个电子商务要想做到全部零售份额的20-50%，靠一家是不行的。
商家和平台在亚马逊看来，真的可以兼容。我把我的平台开放，让其他的商家也来加入，当然当初内部争论也是非常大的，但是如果管理得好是可以的。譬如亚马逊现在是1700万种商品，如果不引入三方平台，绝对达不到这个数量级。这个逻辑是这样的，不要从自己的角度来看，而是真正从消费者角度来看，他们需要什么，然后思考哪一种途径去满足他的需求。
《21世纪》：亚马逊如今已非常庞大，而卓越相对体量较小，这样子很可能意味着一方比较强势。但中国有很多特殊情况，你如何让美国老板了解中国情况？
王汉华：其实标准非常简单，关键是针对问题。比如库存管理，消费者希望什么时候送达，这是我的衡量的标准，而不是用中国系统还是用美国系统。所以归根结底还是看消费者体验和需求。到底什么东西坚持中国的，什么东西坚持美国的，这个问题本身是一个假命题。