管理中的“战争启示录”

最近，华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。在这段题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中，他多次提起：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭
敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”　　所谓“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉问题，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。如果说军队是一个担负特殊使命的组织，战争是军队中一种极端情境下的任务处理，那么，对军事战争的管理与决策进行研究，也许有助于我们更好地理解企业中不同的决策方式与管理风格的利弊。　　计划型战术VS任务型战术　　在企业中我们能看到两种最典型的管理风格，一种是关注执行过程中的每一个细节的流程控制型，另一种则是只问结果不关注过程的目标导向型。这两种管理方式在作战指挥中则是两种不同的战术类型，分别可以用“计划型战术”和“任务型战术”来类比。前者通过全面的参谋计划，在战术执行前制订出高度细化、并具有可操作性的作战方案，其中包括对所有可能发生意外的考量和解决方案。后者虽然也同样有详细的作战方案，但并没有像前者那样强调高度文牍化流程。许多并非必要的环节被省略，实施者就此拥有了更多的操作灵活度。　　“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”，这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。这种强调提前规划和预测的决策模式，也被美国在内的许多国家所接受和发展。尤其是美国，在漫长的战争历程中，其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。反观其发源地德国，却并没有美军那样登峰造极。　　德军的决策体系采用了“任务型”管理。二战期间德国陆军惊人的作战能力和效率，很重要一点，便体现在德国人强调军事决策的迅速，关注决策的核心内容而并不拘泥于细节。这个军事决策核心要求下属忠实理解并坚决执行指挥官的命令意图，至于如何执行等细节，一般交由下属单位和指挥官决定，让后者拥有更大的作战指挥自由度。许多著名的德军指挥官，例如古德里安和隆美尔，都是这种“任务型战术”的倡导者和执行者。隆美尔甚至多次自行主张，违背德军统帅部的指令，让已经破译了德军密码的英军虽然对德军大本营的指挥洞若观火，却被隆美尔全然未按照大本营指令而行的作战一次次打得措手不及。隆美尔认为，大本营统帅部内穿着笔挺元帅服的决策者根本无法体会北非沙漠滚烫坦克甲板中的士兵现况。地图上的一厘米对于计划决策者可能只是个距离概念，然而对于部队却可能包含无数困境。[page]　　隆美尔的观点有力地指出了官僚组织的管理弊端，对于企业管理而言，这种现象并不少见。那些远离市场、远离客户的“高层管理人员”们坐在办公室里制订出一套套企业计划，显然无法感知市场的变化，更无法洞察消费者的内在体验。正因为如此，才有了任正非的大声疾呼“让听得见炮声的人决策”，才有了企业界推崇的决策下沉与组织变革。　　“任务型战术”并非说战前详尽的参谋计划就是无用的形式主义。正好相反，详尽的参谋计划将有助于对战情的把握及决策的更新。但是，再详尽的作战计划，也总有考虑不周之处。而这个时候最重要的，便是前线指挥者的灵机应变和果敢决策。　　最典型的战例莫过于第一次世界大战中德军的失败。在普法战争后，德意志帝国便开始制订进攻法国的“施里芬计划”。该计划前后酝酿近20年，几乎耗尽了整整一代德国军队精英的心力。自1891年施里芬就任德军参谋长开始提出计划，1906年小毛奇接任其位后继续修改，到1914年最终实施，“施里芬计划”的作战行动最后几乎精确到了每一天的行动细节。　　这个堪称“完美”的计划核心是：以俄国军队动员缓慢为战争前提，在俄军全国动员之前，用6-8周时间首先于西线击败法军，然后利用德国发达的运输网，趁俄国动员未完成时迅速将主力从西线调运到东线，再次以优势兵力击败俄军。该计划的核心要旨便是争取时间。为此，它要求德军各部队像钟表的齿轮一样，精确地按作战计划流程完成所有作战任务，任何环节都不能有一丝的折扣。　　经过多年反复推断和精确运筹，“施里芬计划”的确在一战爆发初期让德军势如破竹，长驱直入。然而，战场瞬息万变，战争包含太多的变数，一旦在致命的临界点出现变数，整个计划的执行就变成灾难。果然，由于法军的拼死抵抗，德军未能按预定时间“击垮法军”，德国人被迫陷入事先要求“绝对避免的”两线作战，最终不得不输掉战争。　　“施里芬计划”的失败，败就败在作战计划看似完美无缺，却无法弥补对于战争前提过于理想化的错误判断。如果把这场战争看作是企业的一次新产品战略或者是一次市场开拓活动，我们能看到很多企业犯下了和德军同样的错误，过于乐观地估计形势。最典型的例子便是摩托罗拉“铱星”手机的失败，因为对于潜在市场的乐观估计，投入巨大的“铱星”手机因成本过高、客户廖廖而不得不黯然退场，最终公司损失巨大，大伤元气。[page]　　“恪守”职责与“有违”军令　　因阵前正确的判断而违抗军令，即便上级给予下级某些决策的自由度，这对于前线作战的将兵也不是一件容易的事情。这需要一个指挥员的判断力、果敢、胆量甚至是一种具有牺牲精神的责任心。而与此相反一些品质，诸如：洞悉力的匮乏、犹豫、怯懦、不敢承担责任，有时候表现出来的可能是恪尽职守。　　如果不是战争这种你死我活的极端场景下，在其它类型的竞争中很难暴露出人类的缺点。正是被称为“恪尽职守”的法兰西元帅格鲁希，在一场名垂青史的战役中不幸暴露出了这个“优良品质”的致命弱点，以致断送了拿破仑几乎唾手可得的胜利。　　拿破仑在滑铁卢之战前对格鲁希交待的任务，是追击此前被击溃的普鲁士军队。滑铁卢决战爆发时，溃败后重新集结起来的普鲁士军队摆脱了格鲁希的追击。当威灵顿的英军阵地即将被强驽之末的法军最后预备队突破时，普鲁士的军队出现在了战场上。这支生力军的加入让已经完全没有后备力量的法军彻底动摇溃败，滑铁卢之战发生戏剧性的转折。　　其实就在滑铁卢战役打响之时，已经失去追击目标的格鲁希就在几个小时路程之外。他手下的将领们听到滑铁卢传来的激烈炮声，纷纷要求向炮声的方向进军。然而这位恪尽职守的将领内心只有皇帝此前交给他的那个未完成的任务：追击那支已经抵达滑铁卢战场的普鲁士军队。对统帅命令理解的僵硬和缺乏灵活应变的决断力，让格鲁希注定只能是一个平庸的将领，而因为他的平庸带来了历史的转折。　　决策与执行的核心在人，尽管“让听得见炮声的人来决策”已成为一句广为领导者津津乐道的名言，但事实上，从来没有一种决策真正是由下向上贯彻的。对这句话的理解，或许应该转移到“如何让火线前的人懂得决策，敢于决策”这个问题。　　可以用一些正面的例子来回答这个问题。1948年解放军进攻太原城时，解放军总前委的计划是先打太原城，后攻卧虎山。当时华北野战军第199师的任务是钳制卧虎山的敌军。就在战争打响前夜，该师师长李水清派了一个小分队摸进敌军一个碉堡，意外俘虏了守敌师长和副师长。李水清认为敌军失去师长后必然会丧失指挥，正是乘势攻下卧虎山的时机。李水清和格鲁希最大的不同，在于他一旦认定战机不可失，就敢于冒着违抗军令的重大风险，断然决定向卧虎山发起突袭。直到战斗打响，兵团司令员杨成武打电话询问战况，他才将前线实情和自己的决策做了汇报。杨成武对他把握战机的决断力表示高度赞许。李水清只动用了两个团，以伤亡200余人的代价，就攻克防御坚固的卧虎山，俘虏国民党军“铁血师”5000余人。在解放战争攻城战历时最长、解放军伤亡最大的太原战役中，卧虎山之战成为该战役效率最高的一次战斗。[page]　　同样是接受上级指令，“敢于违抗军令”的李水清立了大功，而唯命是从的格鲁夫成为千古罪人，这其中的差异除了个人素质的差距，还与组织文化有关。李水清之所以敢于抗命决断，除了一个军人的洞察力、胆量和责任心，还在于解放军的战斗历程中有很多类似的先例，也在于他和上级之间多年的战争默契和信任感。计划和决策是死的，而人与人的关系却是复杂微妙的。如果没有当时解放军内部上下级之间的那种生死与共的信任和默契，李水清为了稳妥而多向上级请示或者双方多沟通几次，战机将转瞬即逝。　　领悟统帅的意图再加以灵活应用乃至发挥，是高明的军事人员的素质。而前线作战人员对战场状况的把握与判断，又会反过来影响和改变后方统帅的计划和作战决心。权力的下放是一种值得称道的管理者姿态，而下放的权力为权力的源头提供正确的建议，则是权力下放的战略性回报。　　“让听得见炮声的人决策”一方面能从制度层面避免上级决策中可能的缺陷，限制决策者滥用权力；另一方面则能唤起下属的主观能动性，发掘、培养人才。但是，这个有着良好愿望的概念能否真正落实，最终取决于一个企业是否有着彼此互信的组织文化。和谐决策与有效执行的核心问题，最终还是一个组织建设的问题。