寻最有价值VC：企业与投资人的微妙关系

在对VC的评价体系中，我们引入了“客户评价”的概念—好的VC提供的不仅是钱，还有某些特定的资源与服务，这些被我们统称为“附加值”。而这些附加值是否有用，只有享受到服务的被投资公司有权评价。　　“有好项目随时打电话给我。”8月6日，在北京服装学院的校园里，红杉中国合伙人周逵说了这样的告别语。1个小时之前，周逵乘坐计程车来到这所学校的摄影棚，完成《第一财经周刊》对其采访的最后一个环节—照片拍摄。周当天穿了一件普通的白色纯棉衬衣，拎着一个很大的电脑包。这位低调的红杉中国投资合伙人自称对媒体抱有戒心，之前甚少与媒体接触。　　周逵并非是VC中的异类，好项目的确是目前风险投资上最感兴趣的话题。但风险投资面临的一个尴尬的现实是钱越来越多，好项目却越来越少。风险投资商的支票更多了，但产品（被投资公司股票）却在市场（股票市场）上遭受消费者（股票投资者）的冷遇。　　没有比这个更让风险投资苦恼的了。罪魁祸首当然是金融危机，这场席卷全球的金融灾难让资本市场几乎对新公司关门。但作为与风险为伍的VC们，抱怨金融危机并非理智的方式—不景气的时候，需要一个公司拿出比竞争对手更多的东西，风险投资商也不例外。资本市场的冷清使称得上“好项目”的数量大大减少，要在逆境中抓得住好项目，风险投资的合伙人们如今也需要对创业公司表现出谦恭的一面。　　“谦恭”也许并不是风险投资者们容易接受的态度。在中国这样一个充满机会，但是缺少融资途径的市场中，他们一向是创业者追捧的对象。拿到风险投资人的一张名片，有机会向他们介绍十几分钟的项目，以及投资人光顾自己的公司，这些曾经都是让创业者兴奋的事情。但现在对于一些热门创业公司来说，他们已经开始习惯脸上堆满笑容的各路投资人频频敲开自己办公室的门，然后极富热情的介绍所在基金的投资风格和优势。　　不仅是态度，金融危机正从根本上改变中国风险投资商的行事方式—要想有更好的退出途径，必须对所投资的公司提供更多的帮助，使之成为一个更富竞争力的公司。这是一个再容易理解不过的事情：作为一个盈利机构，当你的销售降低，库存增加的时候，最自然的做法就是降低产量，同时提升产品质量。　　对于VC来说，这是一个至关重要的改变。而对于中国的初创公司来说，这更是一个影响深远的改变。与风险投资机构熟悉的那些美国创业公司相比，中国初创公司实际上更需要投资者提供的帮助。中国公司创始人的能力更多体现在超强的市场机会的发现和开拓上，而管理和财务则成为中国公司普遍的短板。　　在风险投资回归“价值投资”之后，越来越多的初创公司也开始对VC有了新的价值判断标准。　　这正是《第一财经周刊》做出本次“最佳VC附加值”调查的原因。过去的一个月中，我们访问了20家2008年获得风险投资的公司。此次采访关注的核心始终是—过去一年投资者帮助被投资公司解决了哪些问题，解决的方式以及最终的效果。与其它媒体评价风险投资时所重视的投资额度、回报率等财务指标不同，我们试图引入“客户评价”作为最重要的标准—好的投资者提供的不仅是钱，而是更多特定的资源与服务，这些被我们统称为“附加值”。而这些附加值是否有用，身处其中的被投资公司是最佳的评价者。　　《第一财经周刊》同时向上述20家公司涉及的21家投资机构发出了问卷调查，并对候选风险投资机构的相应项目负责人进行了面访。除了对那些提供更多附加值的投资者作出肯定之外，我们更重要的目的是希望将这些价值传递给更多的投资者和被投资公司，同时我们还希望提出这样一个问题—VC怎样才能“恰当”的向被投资公司提供附加值。　　最终入选本次“最佳VC附加值”的10家风险投资商并非全是硅谷来的大牌公司，其中一些机构也许并非人尽皆知，但它们在自己的投资项目上赢得了被投企业的尊重和认可，亦在同业中形成良好口碑。这十家投资机构分别是（排名不分先后）：联想投资、启明创投、橡树资本、软银赛富、经纬创投、IDGVC、北极光创投、今日资本、软银中国和红杉资本。　　《第一财经周刊》对20家被投公司的面访统计结果显示，过去的2008年风险投资对被投资公司保持了一个很高程度的介入—有50%的被投资公司同投资者保持每周一次的沟通频率，几乎有半数的被投资公司在高层团队组建（12家）、战略细化（7家）、市场策略（9家）、产品（6家）以及管理（10家）的各个层面得到过投资者的帮助。　　接受《第一财经周刊》采访的投资人大都表示，多数的建议都是通过董事会的层面向被投资公司提出，但统计数据显示过去一年投资者们已经开始赤膊上阵，很多事情介入的方式已经超出董事会的范畴。　　其中介入程度最高的是高管团队的组建，投资方成功推荐过高管团队成员的公司达到60%的比例，其中财务和市场高管成为投资方主要推荐的人才。此外，投资方对被投资公司市场和管理层面的介入也很深。　　除了帮助被投资公司介绍高管成员外，还有多家投资方帮助被投公司的创始人提升个人能力。联想投资董事总经理刘二海曾建议神州租车的CEO陆正耀读了EMBA，而北极光创投合伙人邓锋则以40万的高价为AbMART创始人孟逊报了一个三天的顶级CEO培训班。　　如此高的介入程度使得风险投资者提供的附加值有可能会变成被投资公司的负担。包括联想投资和经纬创投在内的数家投资商都声称坚持只做建议的原则，与被投资公司保持合适的距离。　　“投资者要让创始人觉得舒服，又要确保自己提供的建议被吸收，最后还能转化成有价值的行动。”启明创投合伙人胡旭波认为提供附加值需要很高的技巧。　　这并非易事。餐饮连锁企业一茶一坐引入了7家投资商。在引入橡树资本前，不同股东在公司发展战略上屡有分歧，有的希望公司高速发展把店开向全国；有的建议一茶一坐CEO林盛智改变经营风格；有的甚至绕过林盛智单独把经营团队成员约出去谈话。这让一度让林盛智备感烦恼。　　虽然投资方对被投资公司介入程度很深，但对附加值的判断上风险投资商和被投资公司却有不同的看法。在投资者带来的最大附加值方面，更多的公司(5家)认为品牌提升是最主要的，而投资方介入最多的却是高管团队的组建(12家)。此外，财务管理(4家)、业务拓展(4家)和团队管理(3家)等方面也被认为是更有效的帮助。　　这一偏差显示出在提供附加值方面，投资方和被投资公司还需要更多的了解和合作技巧。“我们希望是创业者的帮手，而不是他的遥控者。”经纬创投合伙人邵亦波认为。但对于投资者和创业者之间，帮手和遥控者之间的界线其实很模糊。[page]　　OAK＋一茶一坐　　一茶一坐一共吸引了6家风险投资商，但在CEO林盛智眼中，最后进入的OAK却是公司最需要的那种类型。说橡树投资(OAK Investment Partners)是一茶一坐遇到的第一个“知音”并不为过。　　从2005年起，除去红杉投资中国基金创始合伙人沈南鹏以个人名义的投资，一茶一坐吸引的风险投资有6家之多：台湾东元、平亚控股、IDGVC、海纳亚洲(SIG)、纪源资本(GGV)和橡树投资(OAK Investment Partners)。除了GGV与OAK，其余VC皆为第一轮引入。　　但是在遇到OAK之前，上海一茶一坐餐饮有限公司的CEO林盛智发现，大多数VC对一茶一坐经营管理上的帮助“都有限”。这并非因为VC们不肯帮忙。2007年初，一茶一坐引入第一轮风险投资，而林盛智和他的管理团队之前并无挑选VC的经验。尽管林明白能够得到有餐饮投资经验的VC的支持是上策，但当时并没有这样的选择。更何况，提供资金已经是VC的最大职责，增值服务并不是它们非做不可的事。　　事实上，第一轮VC们的态度还是积极的。IDG VC利用旗下其他投资资源为林盛智联系广告媒体、出谋划策；看到同业餐馆的动态会及时和林盛智沟通；对菜单组成这样的细节也不时提出
意见。但在林盛智看来，这些建议只是从消费者的角度提供的，而作为餐饮业资深的经理人，林盛智对如何发展一茶一坐大有成熟的主张，他更需要别人告诉自己没有想到的东西。　　2007年，一茶一坐引入新伙伴GGV，这样的局面也没有太大变化，反而由于董事会席位众多，不同的股东在公司发展速度、产品种类甚至经营风格上屡有分歧。这并不是林盛智愿意看到的局面，对于如何下手解决这些“让人很烦”的问题，他常感到困扰。　　直到2008年8月OAK加入董事会。鉴于之前的局面，OAK提出“削减董事会成员数量”。另外，为了提高会议效率，OAK拟定了一套内控规则，递交董事会决议通过。这套规则的核心便是规定“董事的权力”以及“哪些议题适合放在董事会上探讨”。规则一通过，会议便顺畅了许多，琐事挪至投资者会议讨论，许多董事也不会再觉得自己“出力不讨好”，林盛智也不再觉得自己作为CEO的权利会被忽视。　　“其实大家都是有逻辑的人，只是之前没有人把这件事白纸黑字写下来而已。”OAK亚太区合伙人关重远对《第一财经周刊》说，他更愿意把这项内控规则“归功于”董事会的整体意愿。董事会最终在各方协调下由原来的9席变成8席，由于偶数董事不利于最终投票计数，故大家决定让林盛智来负责协调分歧意见。　　作为1978年便在美国成立的老牌风险投资商，OAK在美国消费品领域有着成熟的投资管理经验。一茶一坐是OAK在中国投资的第一家餐饮企业，负责此项目的是OAK的执行董事合伙人Jerry Gallagher—年过六旬，一个被林盛智形容为“非常用心、非常明理、非常有智慧”的投资人。　　OAK与一茶一坐的接触始于2007年10月，在GGV的介绍下，OAK决定考察一茶一坐。他们对林盛智说：“如果你愿意接受一家优秀的VC，你必须等一段时间，我们需要考察你的企业，当然，我们会用最快的速度来完成。”结果，这个“一段时间”维持了将近一年，一茶一坐的所有事务都被考察了一遍。　　食品供应链的安全被放在了首位。OAK请来一位美国食品安全专家检查一茶一坐的中央厨房、供应商和各门店的卫生管理。“他们并不是一件事看完了就看另一件事，更多是交叉进行，所以我们也不知道他们的检查思路是什么。”林盛智告诉《第一财经周刊》。检查结果让林盛智很满意，美国专家赞赏一茶一坐的安全水平非常不错，尤其是冷藏食品的处理和配送很出色。　　除此以外，林盛智被告知他必须提供一份名单，名单包括10位与他共事过、但现在又不在一茶一坐工作的人；经营团队的其他成员也接到了这一要求，不过他们只需报出5个人。这些名单汇总以后，OAK会直接约见，要求对方谈谈对一茶一坐现有经营团队的看法，尤其是对林盛智本人的看法。在某些约见中，OAK还会邀请专业机构以专门的询问方式进行谈话。　　“人的执行非常重要。从我们的经验看，一家公司的成功最终还要看管理者的操守、热情和能力以及整合团队的协作能力。”关重远说。他们最后把各位访谈对象的意见综合评估，检查是否有逻辑冲突的地方，综合结果将作为考察中的重要指标之一。　　这场考察连一茶一坐的各种执照都没有放过。OAK检查一茶一坐各家门店的证照，从律师的角度判断还有哪些缺漏。他们列出一大张表格，详细说明一茶一坐还有哪些需要补办的证照以及在什么时间之前应该补办完成。关重远对此的解释是：一茶一坐是在投资后期进入的项目，离上市时间不会太远，也许是一年，也许是三年。在此之前，哪怕最细致的事情都要准备好。　　这样的检查让林盛智印象深刻：“我接触的VC中还没有任何一家像OAK这样。”在考察结束之后，OAK根据各项指标计算一茶一坐现在以及未来可能的状况，最后以林盛智“也不是很清楚的公式”算出来一个市值，这便是OAK打算给一茶一坐的投资额。　　林盛智最终接受了OAK的投资，即一茶一坐第三轮投资：2300万美元。“也有别的VC开价的方式是(先问)别人出多少，它再加一点，”林盛智说，“OAK的方式让我觉得很健康，他们没有事先开出对赌协议，看怎么罚你，而是全部了解清楚以后再跟你谈，投资都有风险，但是他们准备好共同努力将公司做成一家伟大的企业。”　　OAK加入董事会以后，他们便开始着手优化一茶一坐的财务报表系统。在OAK看来，一茶一坐原来的财务系统过于笼统，虽然从每年的财务报表上能看到公司的增长率，但由于统计方法并不规范，造成了新店较高的增长率掩盖掉旧店增长率偏低的情况。新系统把新店和旧店的增长表现拆分看待，通过引入Jerry Gallagher自创的一个名为“同店增长指标”(SSS，Same Store Sales)的数据，判断同一家店在一年、两年内的成长表现，从而解决门店之间可能存在的地域性冲突以及其他潜在的问题。　　同样接受调整的还有一茶一坐的人力资源系统。在OAK进来之前，一茶一坐只有一个人事行政部门。虽然林盛智自己也感到这个部门不能完全为他解决公司发展带来的人才缺失问题，但他并不清楚从何着手解决。　　OAK建议林盛智调查不同部门不同员工目前应用的是怎样的薪资结构，从而制定一份选择更多的薪酬体系以适应公司目前的需求。由此林盛智着手改革成立人才资源部门，有专门的团队负责人员的招聘和培训。公司在高阶人才开发上的能力也不断增强，更重要的是，林盛智通过观察不同高层管理人员在应聘时对薪酬结构的选择，大致能够判断出他们的性格特质。　　“选择底薪多一些的人，一般来说比较追求稳定；而要求期权多一些的又不同，可能会比较有冒险精神。”林盛智说。这样观察更利于他使用人才，把他们放到合适的岗位。　　从2008年开始，每年的6月到8月，OAK都会邀请美国一流大学的博士研究生来一茶一坐进行调研。对这些研究人员而言，这是完成自己的“案例作业”；对林盛智而言，这是给一茶一坐的专业“体检”—而且费用全部由OAK支付。　　2009年，哈佛大学商业经济研究生在一茶一坐调研，探讨一茶一坐是否适合在二级城市开店，潜在机会可能在哪，以及一茶一坐服务水平与同类品牌的比较。在2008年，因为前两年的盲目开店而迟迟没有盈利的一茶一坐决定放缓前进步伐，哈佛研究生的报告正好让林盛智看到公司目前的市场机遇。“他们帮我们找到公司的盲点。”林盛智说。　　一茶一坐最近在推广“15分钟美味必达”活动，顾客点餐之后，一只计时15分钟的沙漏会放在顾客面前，如果超过15分钟菜还没上桌，一茶一坐会赠送顾客礼券，下次吃饭免费。这个做法得到了Jerry Gallagher的赞赏。　　林盛智喜欢这样的鼓励，除了董事长魏应交经常给予提醒与鼓励外，这在他的合作团队里并不常见，虽然他也不反对有人直截了当指出他的疏漏。与这个“第6家VC”相处至今，林盛智想不出任何的负面评价，就连交流方式在他眼里也是完美的。　　“Jerry每个月的电话会议一定会出席，他一年两次来中国，每次回去以后就给我写好几个Page的Email，每次都分析好的体验和公司的机会点，”林盛智说，“虽然他是个纯粹的美国人，但说话的温和方式和我们的文化很合。我还会要求什么呢？”[page]　　联想投资＋四合木业　　联想投资给四合木业带来了开拓国际市场的资金、更规范的财务制度以及家得宝这样的大客户，甚至它们的投资经理都“贡献”给了四合木业做副总经理。　　如果没有四合木业这个投资项目，47岁的许振中现在还是联想投资的投资经理。　　他一直是个喜欢稳定的人，这从他的职业履历上看得出来：在宝钢待了8年，自己创业3年，在联想待了11年—从销售开始做到投资经理，主管非IT类投资项目。这个身份到2007年底结束，2008年的第一天，他就成为了上海新四合木业有限公司的常务副总经理。　　无论对许振中本人还是对联想投资来说这都是不寻常的事情。因为看好四合木业，许振中在2007年年初开始接触四合的总裁古墨和总经理Franky Helmons。2007年8月，投资完成。随后不久，古墨在一次喝茶的时候用商量的语气向许振中发出了邀请。　　虽然四合是一个在国际上都排名靠前的三层实木地板生产制造商，但除了在欧洲市场的成绩以外并没有太多的亮点。以进口强化地板起家的四合在2000年转成三层实木地板的生产制造商，因为总经理Franky Helmons是比利时人，而四合擅长进出口，故欧洲市场成为首选。在欧洲辗转腾挪的四合并无多余资金开拓其它市场，这便是2007年和联想合作的最重要的原因。第一轮投资金额为2000万美元。　　钱的问题解决之后，古墨很快发现，联想投资派来谈项目的这个经理人有着丰富的企业管理经验，也看过不同行业成长型企业的案例，这是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十来年贸易，在四合转型为生产型企业且发展迅速的时候，他们在企业综合管理上显得力不从心，更对企业上市一无所知。因此，古墨在向许振中发出邀请之后便让他参加和欧洲各个国家销售代表的谈话会议，有意识地让他参与公司决策。　　这一招奏效了。许振中并不怀疑自己的能力是否足够胜任角色的转变，他只是吃不准这个转变是否有意思。他很快发现，四合能让他站在全球的角度看待地板行业的发展，了解全球的材料供应、行业发展和消费者需求。考虑三个月后，他接受了古墨的邀请。　　联想投资也没有反对，虽然他们通常不会直接“送人”给投资对象。事实上，联想投资并不会对四合指手画脚，它们只给出建议，且常常是在四合主动提出咨询要求之后。这被四合称之为“顾问式增值服务”。“如果企业需要我们不断去帮忙、告诉CEO该怎么去做，那说明我们投错了企业。” 联想投资董事总经理王能光告诉《第一财经周刊》。　　也许许振中的离开对联想投资而言不是坏事—有了他，四合木业这个项目会让人放心得多。他可以成为一座沟通桥梁，更重要的是，许振中成功劝说古墨开拓中国国内市场。在此之前，四合对这个市场没有经验，所有国内事务几乎都是古墨一个人说了算。至少，古墨现在多了一个可以出谋划策的人了。　　许振中对国内市场有非常积极的预期。在两年多以前，他预测国内三层实木地板市场有大幅增长的空间。　　但在国内市场迅速打开局面并不容易。许振中发现，中国消费者往往希望地板能够“完美无瑕”，这意味着四合要进行多重挑选和加工；而欧洲的消费者希望“原来是什么样，就呈现出什么样”，地板只需一层本色漆，甚至是自>>然油。四合必须另外研发产品来迎合国内市场的需求。　　四合的目标市场是国内一二线城市，目前，三层实木地板在国内实木类地板市场的份额不过是5%。如何发掘三层实木地板的潜在客户成了四合最大的挑战。在和四合的创始人讨论之后，许振中决定在国内实行“两条腿走路”：把传统零售与工程市场相结合。工程市场即房地产开发企业和室内设计公司，许振中打算通过它们来接触终端用户。　　四合的规模不断扩大，原有的企业管理模式渐渐跟不上发展速度。经过梳理，四合发现问题集中在财务管理上：公司还停留在“眉毛胡子一把抓”的状态上。四合的地板产品种类多、环节多。企业规模小的时候，管理者心里的账会很清楚、准确。规模扩大之后，管理者心里的数据、会计计算的数据和实际结果三者之间便会脱离，有时会相差甚远。而这对企业的决策、产品定价、原材料采购、库存管理都有很重要的影响。　　联想投资让他们的“投资后管理团队”来解决这件事。财务专家和管理咨询专家被派到四合，在投资完成后初期3到5个月里，每周都去跟四合的财务人员一起工作几天。　　他们去工厂生产车间看工序，和仓库保管员谈话，和各部门主管谈话。在摸清不同产品的管理流程之后，他们为每一道工序都设立数据记录时间点，规定统一的数据记录格式以及上报记录的时间。最后，财务专家教会四合的财务人员如何对数据进行处理。如此若干个月后，四合的财务人员摸到了规律，联想投资的团队才正式放手。　　为了让企业资源管理系统化，四合曾考虑过是否要上ERP(企业资源规划系统)。许振中对联想集团主席柳传志的一句话印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在这上与不上之间犹豫不决。　　联想没有替四合决定这件事，而是告诉四合：如果要上ERP必须符合哪些条件；如果现在就应用ERP系统，企业又可能出现哪些问题。许振中拿到这些建议后，跟一些ERP公司接触，他发现上ERP的前提是公司运作规范化、标准化，而四合目前显然还达不到要求。由此，ERP计划被搁置。　　作为常务副总，许振中分管四合所有国内业务，但是公司所有重大决策他都会参与。因为联想投资和后来加入的DCM两轮投资，四合得以在开拓国内市场的同时，去美国市场一试身手。但在把欧洲的营销模式照搬到美国之后，四合很快就发现这并不妥当—欧洲人喜欢精细产品，美国人则希望产品质量可以就行，关键是价格要便宜。虽然也在当地聘请了销售团队，甚至尝试过和建材零售商合作，但效果并不明显。一年多过去了，美国市场成绩并不好。　　在董事会上，四合和联想投资共同的判断是：没有找到正确的人。但如何去找，一下子谁也没主意。好在，机会悄悄来临了—全球最大的家居建材用品零售商家得宝(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄榄枝。　　Bill Hamlin蜚声美国建材零售业，他为家得宝从6家店的规模发展成2000家店的巨头贡献良多。1999年，他因病退休，离开了家得宝，康复之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不认识任何四合的人，也没听说过四合地板，他来中国是为了看看这个市场是否有培育第二个家得宝的可能。联想投资总裁朱立南得知此事之后便马上拜托朋友说服Bill Hamlin去四合看看。　　7月31日，原计划驱车直接从浙江赶往上海浦东国际机场回美国的Bill Hamlin在上海嘉定区马陆镇暂留了一会儿，他花了一个小时参观四合的生产车间和产品陈列室，又花了半个小时在会议室和四合的高层们谈话。90分钟之后，他用典型的美国式表达方式告诉许振中：他希望能跟四合不仅进行一般生意上的来往，还可以进行更深层次的合作。惊讶的许振中问Bill Hamlin能为四合带来多少销量—他听到了一个很大的数字。　　在Bill Hamlin走后，联想投资董事总经理李家庆给许振中发了一条短信：“看来Home Depot那边似乎有谱，可以考虑小批量试验对方的能力，然后加深合作力度你们9月份去美国再踩实一些。”　　9月份，许振中将和四合的其他高层一起去亚特兰大。在四合待了一年半以后，再加上投资考察的时间，原本对地板行业所知甚少的他也开始扮演“业内人士”的角色了。这也是一个新的开始：这场完全不可预期的角色转变，将开始为联想投资、四合木业和他自己创造更多不可预期的价值。　　软银赛富＋环球雅思[page]　　竞争对手新东方的上市给了环球雅思“迅速上市”的压力，一家火线上阵的VC能帮它分担多少？　　“假如新东方上市再融几个亿，这个仗该怎么打？”　　三年前，当自己最大的竞争对手新东方接受注资并进入上市通道的消息被证实后，这便成了困扰环球雅思创始人张永琪的最大烦恼。在他看来，这个行业只有大象和蚂蚁，中间不会存在马和驴子，只有做到数一数二，才能发展下去。　　教育培训产业是一个毛利率很高(30%-40%)和现金流动有序的市场，环球雅思连锁加盟的模式也比较容易进行低成本的扩张。因此，在软银赛富找上门来之前，张永琪没有考虑过要引入VC。而新东方对资本的热烈拥抱却像一把悬在他头上的利剑，无时无刻不在提醒他。　　出于对自身的“保护”和未来版图的扩张，张永琪决意引入VC。2006年9月7日，新东方在美国上市。此前一天，环球雅思获得软银赛富2500万美元投资。　　与新东方直接拥有各个分校的模式不同，环球雅思经营模式是连锁加盟和直营店相结合。这也是软银赛富最感兴趣的业务模式。在全国主要雅思考点所在城市，张永琪设立了15所直营学校，其余多是采用加盟分校形式。直营校虽然数量少，却都建在大城市，贡献了公司绝大部分的营收。　　VC也总在盘算，环球雅思到底有多少学生？软银赛富副总裁赵延超曾经连续一周，每天晚上亲自到环球雅思的各期培训班摸底。他当时跑了北京、上海、成都等分校，发现每堂课上学生几乎都把教室坐满。　　加盟校在营收规模上虽远不及直营校，但在数量上却远超前者。此前环球雅思对加盟商的要求并不高，用张永琪的话说，“谁有兴趣谁就可以加盟”。但软银赛富却非常在意加盟商的资质和盈利能力，特别是在省会城市挑选加盟商时，他们还会跟申请人做一次谈话，实质上就是面试，无形中给加盟增加了一个门槛。软银赛富见过的申请人中，否了两个，最后张永琪也确实没有接受他们的加盟要求。　　不过，由于人手和时间都有限，VC不可能面试所有的加盟商。为了控制加盟质量，软银赛富和环球雅思一起规范了加盟标准，把全国划为ABCD四类城市，加盟费也依次拉开档次。环球雅思每年的营收增长都在50%左右，加盟费每年也上调30%以上。　　张永琪的短期既定目标与软银赛富是一致的：环球雅思的上市。而软银赛富最主要的战术就是在登陆
纳斯达克前，借助资本的力量把加盟学校变成直营学校，迅速提升环球雅思的盈利能力。　　迄今为止，软银赛富已陆续帮助张永琪在成都、重庆、西安和杭州四个城市收购了4家加盟分校，最大的一桩并购涉及金额约2000万人民币。这几个加盟分校的年利润都超过百万，有的接近千万，是当地最大的雅思学校。在张永琪进行这些并购时，软银都会参与谈判，在并购条款方面做指导。并购前，这些学校每年只给环球雅思交一笔加盟费，并购之后，所有的利润都并进集团。在赵延超看来，VC发挥优势做到环球雅思之前做不到的事，是软银赛富给它带来的最重要的附加值。　　不过，张永琪并非在一开始就同意大肆收购，他最大的顾虑是，这些分校的老板以前都是自己做，一旦被收购就变成打工的了，能管得住他们吗？　　赵延超给出的解决方案打消了张永琪的顾虑：最好的管理工具就是资本。比如，对加盟分校采取现金加股权的形式进行收购，但不会一下子全部给到他们，要绑定3到5年，而且这期间的业绩要达到一定指标才能够拿到收购合约上的兑价。由于在交易条款中增加了类似的激励机制，至少在未来几年，被收购方的高管将会继续踏踏实实工作下去。　　除了经营规模，许多内部问题也需要在上市前突击解决。创立8年，环球雅思一直将精力集中于开拓市场，却疏于对企业内部财务会计的管理，也缺乏资深的专业财务人员。在与软银赛富的一次内部会议上，张永琪当时的助理张晓飞结合会计提供的数据，制作了一个自认为能清晰明了介绍环球雅思复杂财务状况的说明资料。没想到，这个不到20页的PPT却差点闹出笑话。　　软银赛富合伙人阎焱在听完陈述后，当场就不留情面地指出：“你们不应该用流水利润进行描述。”张永琪和张晓飞顿时面面相觑—什么是流水利润(将发生的收入支出逐笔登记，并以收入减去支出得出的值)？　　环球雅思的财务管理短板彻底暴露在双方面前。阎焱提出了自己的办法：空降专业人员。之后，李亓来了。李亓是软银赛富推荐的财务顾问，她的工作类似于CFO，每周大概有4天在环球雅思工作，负责环球雅思的上市指导和推动实现公司治理结构的改善。此外，李亓还是软银赛富投资的另一家公司ATA的财务顾问(ATA已在美国纳斯达克上市)。　　进入环球雅思不久，李亓就发现，原有财务部的人员几乎都不具备服务一家上市公司的专业能力。她想淘汰掉其中大半，但这个目标涉及到的人员和岗位众多，又相当敏感，没有张永琪的支持，根本不可能完成。张永琪支持了她—此前张永琪曾花了近两个月的时间专门学习资本市场的知识，已开始重新审视财务部门在企业管理中的地位—最终财务部只有约20%的人留了下来。　　不过，李亓的工作并非仅限于财务，她还有一个更为重要的使命：推动实现公司治理结构的改善。来到环球雅思不久，李亓就开始协助张永琪梳理、重组公司架构。　　在引入VC之前，围绕着外语培训、留学咨询等业务，张永琪设立了约12家公司，其中有不少都是与其他机构或者个人成立的合资公司，还有的仅仅是凭兴趣就入了股，跟外语培训业务的关联度不大。这些公司几乎都在“环球雅思”的大概念下面，持有人也都是张永琪，公司之间是平行结构，在法律上来看，没有任何母子公司的关联。　　但“业务多、盘子大”并不是环球雅思和软银赛富的目标—上市才是。一个主业不清晰的公司，即便上市，也很难得到苛刻的美国资本市场的青睐。双方一起讨论研究的结果，把环球雅思的主营业务确定为四个条线：英语培训(主要是成人出国考前辅导和少儿英语培训)、出国留学咨询(与成人考前辅导共享同一批客户，可以视做是英语培训业务的天然延展)、在线培训和图书出版。“冗余的非主营业务，枝枝桠桠，就要把它们都剪掉。”李亓强调。　　最终，张永琪把原有的十几家公司要么注销、要么转让，“挺心疼的”，最后只保留了5个跟主营业务有协同效应的公司。随后，李亓在这些公司间“搭了一些桥”，构建了一个类似新东方架构的集团控股公司：环球天下教育科技集团。　　现在，张永琪可以松一口气了。在他看来，万事俱备，只欠上市。