香港溢达纺织服装集团（简称溢达集团）作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供需关系的跨国集团，而且成功的流程改进与流程再造已成为业内关注的焦点。溢达集团在流程改进的过程中，除了对现有流程进行深人的分析和理论论证之外，更重要的是本着使用可靠的、已经过充分测试的技术和方法来对流程进行改造的原则，对流程运作过程中的障碍进行清除。定单管理流程再造就是他们其中一个成功案例。
一、溢达集团的流程再造模式
长期以来，溢达集团大多实施流程的持续改进，而非彻底的流程再造，对所存在的问题按照重要性和‘病因“相关性进行分类，并按照”top3“（优先序的前三名）的原则，有选择地清除障碍。这似乎与”不打破鸡蛋就没法做蛋卷“的流程再造理论有所违背，但就像高度纵向一体化的”一条龙生产模式“一样，溢达集团本着相信但不迷信企业管理的原则，一切以”适合的就是最好的“为出发点，从行业的特点以及企业所面临的竞争环境出发，稳步地对自身问题进行适度的改进。如同其他方面的改善一样，溢达集团在流程改进的过程中，更多地重视表象问题下面的根本病因，并分析各种解决方案所带来的”并发症“，在流程改进的过程中，流程改进小组是项目推进的主体团队，而流程改进小组则是由”病因“所在部门和”并发症“影响部门的关键员工组成，一起采用PDCA循环方法来解决问题。
溢达集团并不是排斥流程再造，只是流程再造的前期调查分析工作要做得更加细致、全面，并经过高层管理者谨慎的现场调查与多次的讨论，以确保显着改善效果的实现。”3X计划“就是溢达集团进行订单管理流程改进和流程再造的一个成功案例。
二、溢达集团原有订单管理流程
按照以前的订单管理流程，一张订单确认后，需要在溢达集团内部流经销售部、TDC（Technology Development Center技术开发部）、布厂PPC（Production
Planning and Control）、制衣厂PPC（Production Planning and Control）等四个环节，才能进人生产阶段。
当溢达集团收到订单后，销售部要先在信息系统中输入有关的订单信息并分别通过e-mail通知TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部安排初期板衫、布、物料以及大货的生产事宜。然后，各单位的生产计划控制部在信息系统中输人有关的订单信息，生成板衫制造单、布料制造单、物料订购单和服装制造单，下发相关生产部门安排生产。同时，各单位就订单信息处理和生产过程中的工作进行双向沟通。另外，TDC、布厂、制衣厂的生产计划控制部还分别就相互关联的业务进行如下沟通：
1.TDC—制衣厂：板衫与大货生产过程中不同点的协调；
2.TDC—布厂：布料的质量、交期以及数量问题的解决；
3.布厂—制衣厂：布料的质量、交期以及数量问题的解决。
三、溢达集团原有订单流程的弊端
1.过多的重复职能导致了大量同质工作的多次操作，浪费了时间，降低了效率。例如，T DC板衫制造单与大货制造单仅在服装数量、原材料用量方面存在差异，但却分别由TDC和制衣厂的计划部分别完成。
2.服装制造单、布料制造单以及辅料订购单的主要内容与销售部在信息系统中输入的订单信息相同，却被分散在整个流程的各个环节，增加了流程的长度，增大了无谓的沟通。
3.正是由于订单管理工作被分散到不同的部门，巨大的信息流以及相同信息多次系统输人增加了信息扭曲、丢失以及输人错误等人为过错。
4.更危险的是，由于各个使用制造单、订购单的生产部门在生产过程中没有第二份订单信息，这样订单管理过程中发生的错误导致生产错误的概率就变得相当的高，并且当问题被发现时，产品多处于完成或将被完成的阶段，从而造成了无法挽回的重大损失。
四、溢达集团”3X计划“流程
再造通过对原有流程谨慎全面地分析，集团实施了”3X计划“对汀单管理流程进行再造。”3X计划“是通过对整个集团原有的包括销售部门、TDC（Technology Development Center技术开发部）以及制衣厂的PPC （ProductionPlanning and Control）在内的订单管理流程的整合，组成一个新的OMD（OrderManagement Department订单管理部），以此实现订单管理的”一站式“服务。
1.新的OMD部门是由以前的销售部以及制衣厂、TDC、布厂的生产计划控制部的跟单同事整合而成。
2.OMD可以将订单信息一次性输人信息系统，自动生成布料和辅料的订购单以及服装的生产制造单，并传输到各个布厂、物料厂、TDC和制衣厂，然后密切跟踪订单的生产状况。
3.”一站式“订单管理流程大大简化了订单的管理，避免了同职能部门的重复设立，整合了资源，将人为原因所导致的信息扭曲、丢失降低到最小限度，明显提高了运营效率，使得销售人员可以为客户提供更加优质的服务。
4.为了避免流程再造可能引发的利益重新分配的冲突，溢达集团在实施”3X计划“前和过程中作了充分工作。首先，方案的批准经过了周全的分析调研。实施前，集团成立专门的项目小组，分别负责项目的各项工作，并就项目实施的意义以及过程可能发生的问题与包括职员在内所有相关部门进行近五个月的充分讨论，并根据讨论结果不断完善项目实施计划。在实施过程中，集团更是清醒地认识到了”一哄而上势必导致一哄而下“的规律，本着稳扎稳打的原则，按照客户和工厂对”3X计划“进行了试运行，暂定一年的试运行仍在进行中，其预期效果已经逐渐的显现出来。
五、如何成功进行流程改造
如上文所述，对订单管理流程进行整合，实行”一站式“订单管理，一切看起来都很简单，而且企业中所存在的很多问题与痛苦就可以迎刃而解了。但是，成功的流程改造并不是那么容易实现的，至少以下几点是必须在实施过程中重点把握的。
1.流程是企业运行的游戏规则，这种游戏规则中存在着可改进的空间，而这种空间的唯一确定标准就是如何消除浪费。太多的企业，特别是处在转型阶段的大型国企，在认识到流程改进对企业继续生存下去的重要性后，却对如何确定改进的对象走人了误区，大请咨询公司，而许多时候咨询公司在咨询的过程中采取了对现有流程的”否定一切，打倒一切，推倒重来“的方式，根据相关的企业管理理论，特别是流程再造，在短期内匆忙地将企业抬上手术台，但不负责做手术。咨询公司常挂在口头的一句话就是，我们不会理会企业中底层的意见，只对企业领导人负责，不管咨询项目的实施，只负责开处方。这不仅带来昂贵的咨询成本的投人，而且多出现了在手术室走一遭而未动手术或者直接死在手术台上的悲惨结局。高风险、高失败率，已经让众多企业在90年代由于BPR的实施，坠人了地狱。截至1994年底，有75%一80%的美国巨型企业已经开始再造活动。在1994年一年里，美国公司花费在”再造“上的费用就超过了70亿美元，这仅仅包括人工费用和咨询费用，若将所有投人的技术费用包括在内，则”再造“的投人即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的”再造“开支要按20%的速度递增。但令人遗憾地看到，”再造“的成功率只有30%，绝大多数企业最终以”再造“失败告终，而且影响了企业的正常发展。
2.切忌对令人眼花缭乱的各种现代企业管理理论，特别是流程再造理论的盲从。很多企业置现状于不顾，生搬硬套各种理论，希望带来”戏剧性的改善“效果。结果，所实施的流程改进项目就变成了空中楼阁，其结果可想而知。因此，成功实施流程改进与再造的前提就是对流程中非增值环节的确定，从而锁定流程改进的根本依据— 浪费。流程的改进是一个持续的过程。流程的改进实际上就是对现有游戏规则的修改，而这种修改势必会带来企业团队的利益再分配。流程的改进应该是一个持续的过程，企业不能奢求一毗而就，一劳永逸。这种持续性主要体现在两个方面：所要改进的流程对象的确定以及所采取的方法。
企业运行过程一定会存在着这样那样的问题，经济性原则告诉我们企业的改善不可能”眉毛胡须一把抓“由于多种表层病症的病因相同，并且不同的病症对企业的影响程度不同，企业确定流程改进的对象是要根据企业病的影响程度以及病因的同质性进行分类，企业会瞄准企业病的影响程度大同时企业病病因的同质性高的对象，有重点地实施改造。
在确定了流程改进对象后，应对所采取的方法进行谨慎的选择。并不是所有的病症都需要动手术，就算是打针吃药，也应尽量采用温和的药方，否则，很可能对本来就是带病之躯的企业造成预测不到的恶果。另外，要想对症下药，前期的调查、分析工作必须要做充分。如果没有对企业流程存在问题进行深人调查，没有对所制定的流程改进方案进行试运行，很可能使企业处于进退维谷的境地。
3.流程改进过程中的跟踪控制是成功的重要保证。就算前期的准备工作做得再充分，但不确定因素的存在
决定了流程改进过程中可能会发生预期不到的问题。那时，员工就会对前期已经接受的改进方案产生误解，甚至抵触情绪，很可能导致流程改进项目的流产。因此，要密切关注流程改进的状态，及时与相关部门进行沟通，消除员工的误解，或对方案进行及时地调整。这时，流程改进小组应该实现从”医生“向”护士“的角色转变。
4.创造良好的环境也是十分重要的。在这方面，企业文化扮演着至关重要的角色。学习、务实、创新的文化是流程改进对环境的基本需求。
溢达集团通过对订单管理流程进行再造，以”3X计划“实现了订单管理的”一站式“服务，这一改造大大提高了企业的运营效率。订单的生产前置期从原来的3个月缩短到45天，QR（Quick Response，快速反应）订单的生产前置期则为30天。准时交单率由40%一50%提高至90%以上，生产效率提高3倍，生产成本降低1/3。正因如此，成功的流程再造让溢达集团在同行业中建立起了难以超越的竞争优势。