随着信息化逐渐步入“深水区”，信息化的制度缺失越来越明显地暴露出来，成为下一阶段">信息化建设的拦路虎。消除信息化的制度障碍已是刻不容缓，而建立一个成熟和完善企业CIO制度，是信息化制度建设的关键。
2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，刘闽生出任中外运集团IT总监。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。
中国外运已经有近二十年的利用信息技术促进业务工作和提高服务水平的历史。经过公司上下的多年努力，大多数下属公司都建立了自己的应用系统，初步满足了当地业务操作需要。
自1998年开始，中国外运有规划地在全公司范围内推进信息化建设，着力发展大集中式的、规模化的应用系统，主要做法是统一投资、统一规划和集中部署。
大集中建设卓有成效
为了有效整合业务结构，建立一体化营销体系，健全各个产品线，规范各公司作业流程，中外运集团建设了海运船货代系统、空运货运和快件管理系统、陆桥运输系统等支撑主要业务线的IT系统。
建立了物流储运平台、EDI电子数据交换平台、车辆调动系统；利用GPS卫星定位系统等多种先进信息技术系统；建设了网络财务系统、统计系统、人事管理系统。
建立了企业门户平台、对内和对外网站、多种办公自动化应用；经过努力，已经建立起了以总公司为中心，向子公司呈星状辐射的覆盖全国一百多家主要公司的广域网络，在全国范围内支撑上述各系统的运行；并实现了电子邮件、IP电话、视频会议、远程办公等增值网络应用。
CIO的四个定位
配合大集中建设，为了整合IT资源，发挥集团优势，中国外运在信息化的组织建设上尝试推出了CIO制度。
2002年，中外运开始设定专门的CIO岗位，刘闽生出任中外运集团IT总监。与目前大多数中央企业信息部门主管不同，刘闽生的IT总监职务是与财务总监等并列的一个管理职能。在国外，像他这样的身份，被称为CIO。
中外运对CIO做了几个定位：首先CIO要是CEO的得力助手，帮助CEO出谋划策；其次，CIO要是复合型人才，既了解企业的业务，也要了解IT技术及其价值；其三，CIO在企业战略中的作用，要明白企业的定位、发展战略，参与业务管理决策；其四，CIO要能有效使用资源和控制成本。
CIO既需要全面懂得业务，也要懂得技术。1982年就在中外运人事部、信息部工作过的刘闽生，在1996年被调往原外经贸部中国国际电子商务中心，后调往国内贸易局做项目，2002年又调回中外运，可以说，具有国家信息化建设项目的丰富经历。
经过三年来的实践，刘闽生形成了一种从管理角度看待信息化的独特视角。他认为，CIO要认识到以下几个问题：
首先，信息化建设应该依据业务发展战略制定信息化战略，随后才是具体的投资、规划和建设；其次，信息化战略出发点是信息化能否改变企业在行业内的竞争地位，包括信息化能否提高行业进入门槛，能否提高企业对其卖方的控制力，能否增加企业的创新能力，能否增加其供应商的控制力。其三，不同阶段，信息化对企业具有不同的促进作用，其作用逐层递进。