本节书摘来自华章出版社c一书中的第2章，第5节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
2.5 要勇于尝试，而非安于现状
人才成长是可以设计和计划的，但这并不意味着你必须在需求出现之前就开始招聘。安东尼阿门达利兹在坐落于奥斯汀市的Funsize办公室里，俯瞰着繁华的第六大街，他与我们分享了关于招聘的担忧。“我们因为害怕才组建了这支团队。娜塔莉（Funsize的联合创始人）和我对工资颇为担忧。我们从没有过必须支付工资的经验，因此在创业初期我们对这个有点儿发怵。大家在最开始都是合同工，所以我们确保他们适应文化，做出我们需要的贡献以及贡献合适的技能。然后，这通常会带来让我们难以割舍的伙伴关系，于是我们就以这种方式开始发展了。一旦我们有了5～6个人之后，就清晰地意识到，需要做出长期、全职的招聘承诺了。”
值得重申的是，招聘正式化不同于超前于公司发展。人才是设计服务公司的最高成本。增加团队成员必须谨慎，但又不能慢到阻碍生产力的发展。达到这种平衡并不易。领导者们多次提到，这种增加新人才和充分利用现有团队之间的平衡，需要持续不断的付出。最成功的领导者会用销售渠道决定招聘需求。
由公司的未来发展需求左右招聘决定，看起来可能像直接的做法。一些逻辑表明，应提前做招聘计划，并严格按计划执行。在设计服务界，这并不总是最佳发展途径。过于超前的计划可能会与现状相悖。若没有客户带来工作以支付增长的人力成本，只遵循招聘计划可能适得其反。
Happy Cog的首席执行官格雷格霍伊用前车之鉴给我们以忠告：“我们曾经做的一些人事决定可能过于草率了，如一次性招聘多人以满足预期的需求。通过增加人员编制来支持每周都在变的渠道，这就像赌博一样。这应是深思熟虑后做出的决定，否则就会面临人员过剩的情况。”2014年年初，Happy Cog开始试验“以团队为基础的模式”并为其中一个团队提前聘请了设计师和开发人员。当商业发展预期发生变化时，这些人员无法再为团队提供服务，于是不得不做出解聘一些人的困难决定。格雷格现在仍在反省那些教训，并提醒我们，发展永远由销售渠道决定。
所以，我们采访过的设计领导者们一致同意，宁愿团队稍缺人手，也不要承担人员闲置的额外开支。虽然在没人承担工作时，亲自承担可能是困难的，但用自身能力来填补空缺，总比应对负的现金流带来的压力更为容易。通常这对于中小型服务企业而言，的确如此，但对于资金雄厚的初创公司、大企业，或企业内部的设计团队而言，却不一定如此。后者往往具有更长的现金流或其他收入来源，他们会根据工作需求预期来支持团队发展。
问题并非总是在错误的时间聘用正确的人，然后发现公司人员过剩，没有支持这些新员工的工作流。由于错误的原因聘用错误的人也同样危险。每次招聘都应满足整个团队的需求，并填补团队中的任何技能短板。“永远不要急于求成，以至于做出错误的招聘决定。”Virgin Pulse现任产品负责人杰夫库什墨瑞克说道。“有人会非常渴望得到工作，因为要养活一家几口，千万不要被误导了，因为这个人以后会对我或我的风格不满，并对手头的工作感到不满。”库什墨瑞克接着说，自己还在寻找能够互补的技能。“我们应不断弥补自身的不足。你不想员工只是自己的翻版。”
在我们的采访中，此类感想屡见不鲜。在招聘时，成功的设计领导者寻找的是拥有共同价值观的人，但也有人能填补目前团队的技术空白。可以说，对这些设计领导者而言，理想候选人的目标、价值观和沟通风格相似，但经验、观点和技能各异。