1项目经理五个关键环节
A项目核心要解决的问题、项目边界。IT公司认为把软件安装好，功能培训给客户业务部门会操作，验收就OK了，这就是项目目标。而企业一般认为把ERP软件用起来就是项目目标。但这两种目标都是错误的。企业到底想在这一次项目中解决什么核心问题，哪些是ERP擅长解决的，哪些是软件不擅长解决的，哪些是需要业务流程和制度核考核配合的？想在有限的资金、有限的人力、有限的时间内解决无限的需求，这是不可能的。企业一直会有这样那样的问题，问题是解决不完的。让有限去解决无限，本身就是问题。ERP只是一个软件工具，就如同刀一样，IT公司也仅仅是造一把好刀的人，这把刀到底能做出多香的菜，全靠使刀的人。
B该企业现实业务流程现状调研、梳理
C需求变更。一定要敏感小心。千万不能因为容易实现而去实现。符合我们这次项目的目标要解决的问题吗？很多时候，就是一件件的小事小需求小异常，整个项目就走形了，再也回不去了。千万小心。你要时常闻闻你的项目变质没？
D项目组成员每周同步会议，同步计划执行情况，商讨遗留问题，集中斩断超计划的异常任务，布置下周项目组每个人的任务计划，然后群发会议记录给项目组所有成员。
E项目验收标准、项目效果评估、项目过程总结汇报
2项目经理次一级关键环节
A 字典标准整理、字典数据收集、组织字典录入、组织字典校对
B 系统操作培训管理。必须考试，否则到底会不会操作，遇到什么业务操作什么模块，特殊业务怎么处理，系统操作熟练程度如何，都会影响系统稳定运行。不合格的业务人员不能上岗，否则就会业务处理速度慢，怨恨新系统，甚至还会出现录入错误数据影响现实业务。
C 新旧系统或手工操作顺利切换到新系统上
3项目经理两个关键法宝
A项目组成员组成列表，所有成员的电子邮件。以及时的组织会议，及时通报项目进展和异常。这个非常重要。否则老油条就是不按计划走，企业的老板和IT公司的老板都还不知道有这个异常，还以为是项目经理无能没法推进项目呢。
B每周任务同步
4项目经理组成
A 企业IT科室出对口的子系统模块项目经理，协调企业内部各个部门和推进工作。
B IT企业的项目派出项目经理，协调IT方各个部门和推进工作。
C企业老总和IT公司老总都不能做挂名的项目经理，因为项目中的许多细节需要开会思考和讨论。要交IT项目过程决策拍板权出去，而且能顶得住各个利益集团的哭诉，能强力推进各个利益团伙的配合以使计划可以执行下去。
D业务部门的业务熟练骨干必须纳入项目组成员，否则业务部门经理都凑不齐开会，如果更没有骨干，业务部门就没有人参与了。
E 以IT公司项目经理为主，因为他的IT实施实战经验、IT项目管理经验专业。
5IT公司一般会派什么样的项目经理？
A价格。不同价格的项目或者不同重视程度的客户项目，配备不同经验能力和薪水的实施管理项目经理。
B性格。针对不同的企业IT对口管理者，配备相匹配的IT公司方项目经理。
6项目为什么会踢皮球？
AIT公司嫌价格低，不愿意固定投入人力。一个项目经理往往担任多个项目的经理到处出现几天。
B企业中层与基层不同意老板决策的买单，不相信信息化能解决问题，或者对老板的改革不满意，消极。
C企业认为上软件是IT公司的事情，和自己无关。就等着IT公司弄好了自己享受就行。根本没想到双方合作一起整理要解决什么问题、如何借助IT解决、IT解决不了的如何人工或制度干预、整理标准主数据、业务流程、考核报表等等。
7什么样的情况会换项目经理？
A项目推进技巧不对，项目不断计划流产，项目时间拖延太长，项目迟迟无法验收。
B项目需求分歧太大，互相让步的成本都挺高，所以谁也不让步。
C双方项目经理性格不合。
8项目经理一般如何和商务互动？
A良好互动的公司，一般是项目经理和商务经理共同承担销售目标。项目经理会从项目的售前跟踪、演示、方案准备、讲标等过程都全程参与，并且在实施、培训、验收等全程参与项目的头与尾。
B一般的公司是项目经理只管实施上线。售前所有过程都不知晓，合同具体客户定制需求也不知晓。客户问某个需求修改了没有，项目经理才大惊说根本实现不了。客户说我们签合同的时候就有这条。于是乱成一锅粥。
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