他笑起来眼睛眯成了一条缝，笑容像孩子般灿烂，正如他创办的">凡客诚品（下称“凡客”）一样，正值幼年。
无论是公司的影响力、规模还是销售量，凡客都算得上是中国一流的服装品牌。但是，“看一看公司的各个环节，还存在着很多问题，如：库存问题、决策的科学性问题等等。如果哪个环节跟不上公司的成长速度，那么，公司就是一个心智不成熟的巨人，就像营养不良的‘大头娃娃’。”
因此，在2011年7月，凡客诚品CEO陈年提出要放慢增长速度，做出一些调整，让公司活得更健康。陈年把这看作是“给凡客做一次体检”。
成长的代价
当陈年、雷军等人刚刚创办凡客的时候，他们苦苦思索的，就是如何能做好一件衬衫。“我们渴望找到能把衬衫叠好的方法，渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。”
创业初期，凡客只卖衬衫；2008年，凡客开始卖T恤、帆布鞋，销售火爆；2009年起，凡客的多品类销售加速，羽绒服、化妆品等开始热卖，外界称之为“杂货铺式销售”。 对此，业界的指责声不断：“凡客不应太快速扩充，在主力品类还未完全站稳之时，就打其他品类未免会使精品成地摊，天天都是大清仓的感觉，顾客买了也未必敢说是凡客的。”
陈年却不以为然：“我做凡客就是一个不断试错的过程，事实证明，我们的做法没有错，凡客的用户数上升得很快。”
凡客创立后的前4年，是疯跑的4年。2007年7月成立，2009年销售额达到6亿元， 2010年已经接近20亿元，这样的速度，连陈年自己都感到惊讶。同年，陈年在香港参加百年老店利丰的家族聚会时，突发奇想地确定了至2010年底，凡客要卖到一千万件商品的销售目标，此后，他一直很有压力。可让他意外的是，至年底，凡客共卖出了三千多万件商品。
2011年初，陈年满怀信心地将全年收入的预期目标定在100亿元。为完成销售目标，凡客迅猛拓展品类，把一些看似能增加营收的商品都被纳入了网上柜台中。
有内部员工爆料：“凡客这三年累计亏损高达20多亿元，光库存就有十几亿元。”尽管凡客一直否认高库存的说法，但外界认为，凡客在定价策略、库存周转上存在一定的问题。
在管理方式上，陈年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的结果就是让团队的压力变得特别大。”
他承认，过去凡客的管理方式有点儿计划经济，决策时拍脑袋，决定卖多少，定下目标后就层层分下去。至于怎么卖，卖什么，还要往下分，在这个过程中，员工的信心会衰减，要求也会衰减。在2011年上半年，这样的故事仍在上演，最疯狂的时候，他下命令，不管上什么货，一天就要上100个SKU（库存量单位) 。
“一天100个SKU，员工去哪儿找那么多？这就是吹牛嘛！” 陈年说，员工完不成任务，就会每天处在崩溃的状态中，曾有员工找他哭诉。“100个SKU，我连调查的时间都没有，换句话说，连思考的时间都没有就做出了决策，这就是大跃进！”
2011年下半年，陈年开始对凡客的品类发展做一些调整，凡客不再卖小家电、小百货，品类重点放在服装和箱包上。
现在凡客做事，是做可控制范围内的事，会更加关注已做得比较成熟的品类。这是凡客在经历了诸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款，这是标准化的一款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化，补充更多的款；第三层叫做突破，如化妆品。
对于生产量的多少也不会再拍脑门决策，而是根据去年数据和今年新增用户数等相关数据来制订，这样的决策已初见成效，凡客的库存量大减，周转率提高了2~3倍。