谷歌已经连续四年被《财富》杂志评选为最适合工作的公司，但要获得这份“最适合工作”的工作却并非易事。先来看看以下题目：1、你被缩小到一枚硬币大小，扔进搅拌机。你的质量减少，密度不变。搅拌机片60秒内就会开始搅拌。你会怎么办？2、有6个数字：10，9，60，90，70，66，接下来该出现什么数字？
谷歌自由、开放的办公环境
3、请代拟一份合同，内容是“把谷歌联合创始人谢尔盖·布林的灵魂卖给魔鬼”，合同必须在30分钟内发到布林的邮箱。
4、 刽子手让100名囚犯排成一列，并让每名囚犯戴上一顶红色或蓝色的帽子。每名囚犯都可以看到自己前面人头上戴的帽子，但它看不见自己的，也看不见身后其他 人的。刽子手从队列最末尾的地方开始，询问最后一名囚犯他所戴帽子的颜色。他只能回答“红”或“蓝”。如果回答正确，他就能活下来。如果他给了错误的答 案，那就立刻被无声无息地杀掉。(人人都听得到身后人的回答，但没人知道答案是对是错。)列队行刑的前一天晚上，囚犯们要琢磨出一套能够自救的策略来。他们应该怎么做？
这些看似无厘头的题目就是为想进入谷歌的面试者准备的，而这也仅仅是冗长面试中的一个环节而已。
《谁是谷歌想要的人才？》一书揭开谷歌招聘机制的一角，我们得以一窥这个庞大的互联网巨头是如何挑选它的“船员”。
以下节选自《谁是谷歌想要的人才？》一书第4章
2004年，亚马逊招聘经理史蒂夫·耶奇(Steve Yegge)在一篇广为流传、阅读者众多的博客帖子里写道：
大家都知道谷歌很擅长招聘聪明人。它绝非传说，数字自己会说话。我们很多最优秀的人选都流失到了他们那儿……我想，谷歌的技术招聘做得太好了，它和其他公司已经不是量的不同，而是质的飞跃了。他们现在做的事，恐怕也很难单纯称之为“招聘”。“招聘”这个词，意味着走出去找人，努力说服他们过来为你工作。但 歌颠覆了这个过程。如今，聪明的人竞相到谷歌去朝圣，谷歌甚至要用大量时间来拒绝这些了不起的人才。
这些了不起的人才要寻找什么呢？并不是钱，尽管谷歌的员工有不少百万富翁。到2008年，谷歌最初入职的前30名员工，得到了价值5亿美元的股票。是的，每人5亿!
谷歌带给员工的东西，更像精英大学或者智囊团。但大学强调理论，而谷歌却满是各种活生生的实践。它提供了令人兴奋的挑战：创造全新的数字宇宙。按耶奇的分析：“聪明人喜欢去聪明人扎堆儿的地方，他们拿出很酷的东西，吸引更多的关注。突然之间，反馈循环就出现了。”
寻找天生爱好合作的聪明人
谷歌把人力资源称为“人力运营”(People Operations)。长发披肩的年轻工业心理学家托德·卡莱尔，2004年就开始为谷歌的人力运营部门工作。他解释说：“他们有大量数据，而且，不给任何人查看、分析，更别说阐释数据的含义了。”
卡莱尔的工作是进行统计分析，确定招聘中哪些因素会产生重要作用。他说：“谷歌的创始人都是工程师，他们习惯了在大量的噪声中锁定信号。”不过，当事情关系 到人类，统计方法就遇到了很大的阻力。“这就像是电脑告诉你，你该跟这个人结婚。面试的时候，人人都觉得自己知道要找什么样的人。我问他们："你要找的是 哪些东西？"几乎每个人的回答都不一样。所以我认为，"总不可能人人都说得对吧。"
卡莱尔在谷歌考察了履历数据。他说：“我开始钻研的事 情，类似"你是什么时候拥有自己第一台电脑的？"卡莱尔发现，按季度绩效总结和其他标准来看，求职者接触电脑的时间越早，在谷歌的工作绩效越好。另一个 预测性提问，类似前文中丘尔顿那个和飞机模型有关的问题：“你自己组装过电脑吗？”和做飞机模型一样，自己组装电脑显得有些极客味。但曾这么做的人，一般 对电脑都有终身的激情。要在一个人人都为数字玩意儿着迷的紧张环境里生存下来，有激情是个好兆头。
2006年，卡莱尔设计了“谷歌求职者调 查”测试(Google Candidate Survey)。这是谷歌自制的个性测试，旨在衡量潜在应聘者的文化吻合度，即“谷歌范儿”。一开始，公司要每名员工每隔5个月就填写一份足有300道问 题的问卷调查。填好后，会跟他们在谷歌的绩效统计情况进行对比。不出卡莱尔所料，很多东西对绩效都没有什么影响，但有几件事却很关键。于是，公司一步步完 善并打磨了这套问卷，到2007年，每一名求职者都要完成该问卷。
谷歌人强调头脑和雄心，他们也相信，开放合作的环境并不符合人们对工程师 “孤僻怪人”的刻板印象。谷歌总部就是个群居的场合。格子间当中只拦着低矮的墙板，没有人是真正离群的。局外人或许会发现，没有人有隐私。在公司成立之后 的大部分时间，佩奇和布林都共用办公室。好玩的地方是，要是有哪个谷歌人临时需要些安静的空间，他们会躲到没有人的会议室去。
因此，受聘人员能够在感觉像是鱼缸的环境里蓬勃发展，是至关重要的。卡莱尔解释说：“我们喜欢合作性强的人，我们希望他们了解：他们开发的每一样东西，都是团队的结晶。你不能只顾着自己写好一段代码就完了，还必须跟其他人写的代码一起运行。”
要怎么才能找到外向型软件工程师呢？最简单的方法是问应聘者是否喜欢合作。但这会碰到履历数据的老大难问题：人们总会揣摩雇主的心思来说话。解决办法之一，是设计不管怎么瞎编也无关紧要的问题。在求职者调查问卷上曾这样问道：
请按1~5级表明你的工作风格偏好。
1=单独工作：只要在我的桌上摆一台私人特浓咖啡机外加一盒巧克力，我就可以卯足了劲儿开始干!
5=团队合作：每次总能听到十来种不同的声音，还有自我在碰撞……啊，嘴皮子上见功夫!
这 个问题的措辞对谷歌想要的答案做了加权。它提醒求职者，团队可能生产效率低下，而把独自工作和高档咖啡、巧克力联系起来。用1-5级的评价体系，目的是提 高回答者的坦承度。不会有太多人给出1或5的极端回答。人人都明白，中间的答案更“安全”。不过，独行侠类工程师往往会选2或3，群居类工程师一般则选3 或4。人格类型之间存在明显的统计性差异，尽管也有不少差异掩盖了真相。
卡莱尔说：“我还测试过一件事，如果赢过编程大赛，到谷歌工作的表 现会怎么样？我已经检验了好几种赛事。”谷歌为最著名的一项编程赛事提供了赞助，即“谷歌编程挑战赛”(Google Code Jam)。渴望到谷歌工作的程序员大有人在。“但事实上，我发现，参加过编程大赛的程序员真正到了谷歌之后，干得还不如从未参加过此类比赛的人出色。”
为 什么竞争力在全世界数一数二的程序员来到谷歌后，反而干得并不是特别棒呢？统计数据无法解答这个疑问。显然，这有点像寻找美女的模特经纪公司。选美比赛的 冠军不一定总能变成最优秀的模特。卡莱尔认为，编程竞赛的本质一个人对抗整个世界，从头到尾独立完成一个定义清晰严密的项目，跟谷歌的合作工作环境不 怎么相关。参加比赛的人或许想要在很短的时限内战胜对手，可到了谷歌，他们恐怕会感到很无聊。
现在，谷歌基本上已经淘汰了“求职者调查”问 卷，因为它发现，几乎没有任何因素总能准确预测候选人在公司的事业发展状况。适合广告销售人员的题目，并不适合软件工程师和公关职员，但某些部门有时仍会 在面试里抽选“求职者调查”问卷里的题目。此外，调查工作风格和个性的问题保留了下来。谷歌，仍然极为擅长寻找天生爱好合作的聪明人。
人人都有“卷宗”
在 大多数公司，有关求职者的信息都放得零零散散。雇主总是高估他们最初碰到的少量数据，此后，却往往会忽视与最初印象不吻合的信息。这是一个典型的决策谬 误。为了避免这种情况，谷歌认为，要把求职者的所有相关信息都收集完备，再呈交给决策者。出于这个原因，它的招聘流程高度集中化。孟买或弗罗茨瓦夫办事 处，会把有意延揽的候选人信息直接传回山景城总部，总部会派人与国外求职者进行远程视频面试。
最能体现这一理念的做法是“卷宗” (package)。谷歌人力分析和薪资部主管普拉萨德？ 赛迪(Prasad Setty)解释说，谷歌的每名求职者都有四五十页的卷宗。卷宗里包含了谷歌所能收集到的有关申请人的所有信息，不管是从字面上看，还是从隐喻意义上看， 谷歌总能有效“用谷歌搜索”人。卷宗里一般会有求职者的高考分数(SAT )和排名;简历;工作样品(发表的论文、媒体文章，甚至交货的产品);推荐书;网络信息，如博客文章，甚至社交网络上的帖子。
卷宗衍生出了有关谷歌招聘标准的各种传说。据说，除非符合如下标准，否则，谷歌绝不会聘你：
成绩平均分(GPA )在3.7 以上，非技术岗位3.0;
读过斯坦福大学、加州理工学院、麻省理工学院或常春藤盟校;
高考三门成绩(SAT)都得了满分800 分;
拥有博士头衔。
其实这些都不是必选标准，但你必须跟符合上述大部分甚至全部要求的申请人同台竞技。
一 个从前在谷歌工作过的职员回忆说：“谷歌是我大学毕业后的第一份工作。我毕业于一所名校的英语专业，应聘进了人事部。就是从这个时候开始对谷歌有点纠结的 真的有必要找常春藤盟校的毕业生来处理例行文书工作吗？我的工作内容包括阅读人事研究文献，处理员工交来的带薪休假状态变更申请表。”
谷 歌对学校和分数的重视激怒了很多求职者。《纽约客》记者肯？ 奥莱塔(Ken Auletta )称之为“荒唐”。取得医疗信息学高等学历的罗尼？ 齐格勒(Roni Zeigler)博士还记得，谷歌在筛选时竟然要求他提供高中成绩，让他大吃一惊。(他被录用了。)技术博客的博主们说，如果求职者的简历上没有常青藤盟 校的身影，谷歌根本不看。
谷歌的招聘员坚称，这些全是误解。由于谷歌要求看成绩，其他一些公司却不然，因此，外面的人就得出结论说，谷歌对成绩有一种过于天真的信仰。事实上，谷歌的目标是给成绩应有的权重，不多也不少。
2007年，人力运营部主管拉兹洛？ 博克夸口道：“上个星期，我们聘用了6名GPA低于3.0的员工。”卡莱尔，在非常春藤盟校得克萨斯州A&M大学拿到博士学位，他说，谷歌把在常春藤盟校就读的背景视为一个信号。
有 人帮我们做了筛选，但我们也并不因此排斥其他人。我们经常观察那些克服了某种逆境达到现状的人。你是整个家族第一个上大学的人吗？前些日子，我曾招聘过一 个人，她不仅是家族里第一个上大学的，而且，大学期间还全职工作，好让妹妹也能上大学。我们要定了这个人，她读的学校，跟常春藤盟校的档次差得远呢。
或许这么说更准确，谷歌就像是一所评估申请人的常春藤盟校，它的政策可以说成：对超级聪明人采取积极行动。
拉 里·佩奇曾说：“我们真的会主动出击，招聘略有不同的人。”因此，卡莱尔认为，自己的任务就是“寻找我们通常会忽视的人。比如，印度农村有些孩子，12岁 就能修好所有的电话线，因为那儿没有别的人能做这件事，而他却有这方面的技术才能。底特律城区有些姑娘也拥有这种技术天分，我们怎么才能在她们年纪还小的 时候就找到她们，并确保她们以后来这儿工作呢？”
据说，如今谷歌的女性员工比例接近50%。在一个始终对女科学家、女工程师有着浓厚误解的社会，这一点让人印象深刻。谷歌在全球范围内进行招聘，大量外国人来到山景城，让谷歌总部显得就像是国际大都会一般。
冗长而挑剔的5轮面试
和 其他高科技公司一样，谷歌的招聘面试由同侪进行。人力运营部员工会对面试官提供方方面面的建议，如公平就业法，以及“拒绝的艺术”。卡莱尔说：“其实，他 们要完成培训课程，了解如何温柔地拒绝候选求职者。”谷歌面试最重要的环节是工作抽样，工程师要编写程序代码，公关员则要写出新闻稿。
相较于其他因素，谷歌费了很多工夫来权衡面试的权重。而另一个重要问题是，特定候选人要安排多少轮面试。越多越好，但要有个限度。卡莱尔说：“我们不想浪费别人的时间。”他的统计分析发现，5轮面试效果最好，再多，收益就递减了。
2003 年，公司执行委员会(Corporate Executive Board)做了一次范围更加广泛的类似研究，询问全美国范围内28000名新晋员工，他们面试了多少轮才得到工作，并将答案与后续的绩效评估进行对比。 结果与卡莱尔的非常类似：最优秀的员工，一般是经过四轮或五轮面试后招聘的。
面试过5轮以上的员工，大多是因为传递了混乱信号。有些面试进 展顺利，有些却不然，公司只好再安排更多的面试来解决这些冲突。调查结果暗示，这些疑虑有其道理。公司执行委员会所得结果还有另一种解释：最优秀的人才厌 倦了太多的面试，大喝一声：“我受够了!”坚持要面试8-10轮的公司，往往只找到些蹩脚的货色。
谷歌的候选人会在同一天内连续接受5轮现 场面试，每一次都由不同的面试官主持。其中一轮是午餐面试，本来经历了棘手的提问后，候选人理应享受美食的宽慰。面试官会给候选人以下4档“分数”。卡莱 尔说，这4档分别是：“我认为我们不应该聘用这位候选人”;“我认为我们不应该聘用他，但如果其他人另有看法，我也愿意接受”;“我认为我们应该聘用他， 但如果其他人另有看法，我也愿意接受”;“强烈主张聘用他。”
谷歌的面试官并不直接做出聘用决定。他们的任务是展开出色、强硬的面试，并报 告结果。报告中要解释问了什么问题，得到了怎样的回答，面试官对答案有怎样的看法。每名评审可以独立形成个人意见，但“集体智慧”的效果最好这是谷歌 招聘的一条原则。因为意见的平均值，很可能接近真实情况。谷歌要求，在提交各自的报告之前，面试官之间不能讨论候选人。
碰到明显不合适的候选人时，为避免浪费所有人的时间，传纸条也行。谷歌会让面试官直接跟候选人的招聘官进行简要报告，招聘官有权终止面试，当然，这种情况很少见。
面试官的报告会收入候选人的卷宗，分发给招聘委员会。如果该委员会批准聘用候选人，会有另一个委员会来审核卷宗，接着还有另一个。最后，所有招聘决策都要提交给拉里？ 佩奇批准。谷歌的招聘流程，比算法还要繁复多样。
这 恐怕完全出乎大多数人的预料。赛迪说：“归根结底，我们这么做是想让招聘流程尽量公平，尽可能消除偏见。”谷歌很重视“偏见”问题，这里，它不光是指种族 或性别偏见，也指的是更广义上的决策怪癖。举例来说，有的面试官或许习惯性地认为，“聘用斯坦福大学的博士准没错”。如果他在这个因素上放的权重太大，那 么这个想法就属于偏见。如果雇主坚持学历和学校没有关系，并对之完全不做考虑，这同样是一种偏见。谷歌的目标，是给予一切因素最佳权重。也许，这是一个遥 不可及的目标，但它指导着谷歌人力运营部员工的思想。
面试官所分配到的候选人，是根据不同的背景、个性、性别、年龄和种族挑选出来的。这种做法，承认了人在本性上更容易与来自相同学校、有着相同生活经历、有着相同服装或说话风格的人结交。
赛 迪说：“我们并不想完全消除人的因素。”我们的目标是“理解这些模式到底是什么，怎样将它们呈交给决策人，而不是替他们做决策”。“在大多数公司，如果你 是经理，需要人手，就直接到财务部去问，"我有招聘人手的预算吗？"如果对方做出肯定的答复，你就安心了，你有自己的一套系统，你跟你认识的人聊了聊，出 去找到人就招进来。但我们这里完全相反，我们说，"你不能拿主意，因为我们认为，人人都有偏见，我们不相信单个人能做出正确的决定。"所以，我们就确立了 这套看似非常复杂又耗时的过程。但我们的最终目的，是为了减少"假阳性误报"(false positives)。”
谷歌会主动出击，招聘略有不同的人。他们相信，人人都有偏见，要学会给予一切因素最佳权重。
警惕“假阳性误报”和“假阴性漏报”
假阳性指的是，候选人通过了审批流程并得到聘请，结果却是个差劲的员工。与此相反的是假阴性(false negative)，即本来会是优秀员工的候选人被拒绝了。误报和漏报似乎同样糟糕。不过，不管是在谷歌，还是在其他任何地方，它们并不是一个意思。
求 职者担心假阴性漏报，因为它们意味着好人碰上了坏事强硬的面试官或者乱来的问题妨碍了你得到本可以有出色表现的工作。从申请人的角度来看，这是极度不 公平的。但对用人单位来说，假阴性漏报没有什么大不了的。赛迪承认：“我们不知道在筛选过程中，我们的系统有没有漏报。之所以不知道，是因为我们没有聘用 他们。”
反过来说，聘人不当，却是人人都看得见的。减少误报是人力运营部的核心指令，“从组织成立之日起，就是佩奇、布林和埃里克的信念”。赛迪说，这就是为什么谷歌的招聘流程会冗长得令人抓狂。
这 不只是谷歌的事情。南加州大学高效组织中心(California"s Center for Effective Organizations )的亚力克·利文森(Alec Levenson)说：“在上升的市场，比如20世纪90年代末，做出糟糕聘用决策的代价不大，公司可以漫不经心地对待招聘，因为要是员工不合适，他很快 就会跳槽走掉。”
但现在可不是这样了。员工像贴在石头上的苔藓一样，死守着自己的岗位。越是表现不佳的员工，附着力越强。摆脱可疑聘入员工 的唯一办法就是解雇他，可这是一个令人心焦的流程。利文森解释说：“随着越来越多的人受到就业保障法的保护，过去30年随心所欲招聘的做法越来越行不通 了。越来越多的公司，在招聘和解雇上畏首畏尾。哪怕在100个有资格起诉的人里，只有一两个人真的上了法庭，都让公司难以承受。”如今的聘用就像是过去的 婚姻：要持久。尽管误报并不招人喜欢，但“就算你彻底搞砸了一轮面试，也并不意味着失去了机会”。谷歌意识到面试本身就是信号。
在一轮面试中表现糟糕，没什么大不了的。事实证明：得到了一名面试官强烈支持的候选人，表现好于从所有面试官那里得到及格分的候选人。因为他们就像是一部影片，能激发起少数人的热情，而不是一味取悦所有人。
用“奥巴马问题”，鼓励互动
谷 歌不鼓励面试官提一些类似其他公司的传统谜题，比如“为什么下水井井盖是圆的”，面试官也不应该用以下琐碎问题来检测求职者的知识。如，解释“dead beef”的意思。他们最好也别用以下这类神秘的术语，让求职者犯迷糊。如，南非出现了延迟问题(latency problem)。试做诊断。
这些问题的缺点在于，它们的答案信息量不够丰富，太容易记住。但谷歌的工程师，也和其他地方的工程师一样，对人力运营部职员的话从来都只听一半，还是照样会问这种问题。以免你错过好机会，下水井井盖问题的答案是：“圆形的井盖不会掉进洞口，正方形的井盖却会掉下去。”
谷歌的一位前面试官说：“你应该问开放式问题，测试问题解决能力和一般性知识，然后再深入细节。”谷歌最有特色、最多人效仿的面试题，都是能激发对话的简短问题。
2008 年1月26日，参议员兼总统候选人巴拉克奥巴马，努力为自己塑造支持新经济(310358,基金吧)的形象。他访问了谷歌总部，并当众和埃里克施密特谈了话。埃里克评论说，获得总统这份工作很难，获得谷歌的工作也很难。为检验奥巴马的资格，埃里克问：“为100万个32位整数排序，最有效的办法 是什么？”
奥巴马的答复是：“总之，冒泡排序(bubble sort)是错的。”
这当然是个预先编好剧本的笑料，它引来一阵大笑。你可以到YouTube去看这段视频。
谷歌会向应聘软件工程师的求职者严肃地提出“奥巴马问题”。这类人都知道，冒泡排序慢得可怕，所以奥巴马所说的笑话才好笑。用冒泡排序法对100万个数排序，就跟用一根针管灌满游泳池差不多。
这个问题的最佳答案或许可以如此开头：“一切要看情况。”它取决于整数的构成，以及时间和内存的限制。求职者应该料到会问这些东西。这个问题的目的是，让求职者谈一谈各种算法的相对优点，如何着手选择最适合工作的工具。或许这是最难传授，也最难学习的地方。
赛迪解释说：“一般而言，我们并不会为了填补一个具体的工作岗位而招聘。谷歌一直在蜕变和成长，我们发现，人们可能会因为特定的任务而加入进来，但5年之后，却做着完全相反的事情。不能只为了具体的工作招人，要为整个谷歌招人。”
问一些不依赖特定技能的问题是有益的。谷歌常用更宽泛、更好玩的问题(比如“扔进搅拌机”那个)，鼓励候选人和面试官互动，设计出条理分明的解决方案。
谷歌的面试官有点像是优秀的记者，他们会不停跟进问题，排除候选人拿手的套路。他们的核心主题是：你可以深入改进这个答案吗？
在社交网络上搜索有趣的“猛料”
谷 歌所从事的大部分项目，正在重新定义隐私的概念。它成了都市传奇里的组成部分。你听说过把出轨的丈夫逮个正着的故事吗？她从谷歌地图的“街景”模式里发 现，丈夫的越野车停在情妇的门口，于是马上用谷歌搜索找到了一位优秀的离婚律师。2009 年，一份英国小报对此进行了报道，自那以后它就穿帮了。另一个离奇的传说是，谷歌会根据候选人电脑上的IP 地址，检查其搜索的历史记录。它会告诉谷歌你最近访问了哪些公司的招聘网站，呃，当然还有其他许多有趣的“猛料”。
虽说这只是一个谣言，但谷歌以及全世界的其他公司，都正为社交网络站点在招聘中所扮演的角色而纠结。雇主做招聘决定时，使用Facebook、YouTube 或Twitter上的信息合法吗？这是一桩有趣的伦理难题，但老实说，这是一艘出得了远航的好船。
2007 年，LinkedIn创始人里德？ 霍夫曼(Reid Hoffman )着手为公司寻找新的CEO。他对筛选高管采用传统引荐的方式有些怀疑。霍夫曼观察后发现：“有人给你推荐了两三个候选人，再替他们说说好话，这不是顺水 推舟的事嘛。”于是，他利用LinkedIn网络，整理了一份名单，上面的23个人全是头号候选人的业务关系人。只不过，候选人并没有把他们作为自己的引 荐者。霍夫曼删掉了一些两度分隔的名字，并和这些“额外引荐人”做了接触。因为在这件事上没有直接的利害关系，后者的评判更加坦率。霍夫曼说：“我们的做 法带了一点侦探的性质，需要拼凑出完整的故事来，但很快就能觉察一个人究竟是好还是坏。”
2007年的前卫做法，现在已成为主流。CareerBuilder网站做了一次调查，发现雇主通过社交网络核查候选人的比例，从2008年的22%飙升到了2009年的45%。不出意料的话，当你读到这段文字时，这个数字会变得更高。
谷歌的托德？ 卡莱尔说：“人们乐意在Facebook和LinkedIn上告诉你各种自己的事。”以谷歌的企业文化来看，对潜在员工的信息视而不见是罪过。“我们要平衡的是，他们并没有把这些信息发给谷歌，也不曾向我们提出求职申请。我希望我们在此事上保持谨慎态度。”
然 而，不是所有人都这么谨慎。2009年，有人对2667名经理和人力资源职员做了调查，35%的受访者表示，基于他们从Facebook、Myspace 或其他网站上所得的信息，他们曾拒绝过求职者。根据雇主的说法，最大的红灯是“挑衅、不雅的照片或信息”，占53%，以及“跟……酗酒和使用毒品有关的内 容”，占43%。换言之：都是你在Facebook上有可能看到的东西。
申请人同样也会用谷歌搜索自己的面试官。在既是求职者也做过面试官 的拉克什？ 阿格拉沃尔说：“我总会试着提前拿到面试官的名单，然后用谷歌搜索，看看他们有没有Twitter 或者博客。任何人投入了额外的努力，总该得到一些额外的分数。”到了他做面试官时，阿格拉沃尔会根据从网上了解到的信息提出问题。“这里的窍门是光明正 大，别做得过了头。你并不是要跟踪这个人，一张张翻看他们上传到Flickr 的照片，找出他们十多年前的模糊身影。”
卡莱尔说，除了隐私 考虑，申请人还有可能用社交网络作弊。要是候选人相信潜在雇主会暗自偷看他的Facebook页面，他或许会在上面添加些假的成就，或是让朋友帮忙这么 做。在简历上动手脚，是不可饶恕的罪过，雇主可以毫不考虑地拒绝。但在社交页面上作假，却是个愿者上钩的游戏。
到目前为止，互相曝光尚是缺失环节。雇主必须承认，他们正在社交网站上搜索观察，而求职者则必须为这些网站上与职业生涯相关的信息担保。
随 着网络上个人信息量的成倍增长，卡莱尔说：“挖出与某人相关的所有信息越来越难了。所以，在我看来，要是能以一种简单的方式，把求职者放在 LinkedIn、Facebook、YouTube视频和求职申请里的内容整合到一起，一定极具吸引力。”眼下这还是个白日梦，但梦想成真的日子恐怕很 快就会到来。
在此期间，求职者最好还是遵照标准建议。在求职之前，把社交网络页面设置为“私人/不公开”，或者把它们整理干净。CareerBuilder 网站的一项调查结果，令人头脑为之惊醒。
“糟 糕的沟通技巧”是个很重要的拦路虎。29%的受访雇主认为，它是求职者被拒绝的主要原因，包括各种言语上的过失和冒犯。16%的受访者会因为求职者在电子 邮件中使用“短信式语言”而拒绝考虑此人。如“GR8”，“great ”的非正式缩写，有点类似中文世界里的“脑残体”。如果用在商务信件往来中，是非常不正式、不得体的。
有人评论道：“因为某人在Facebook上沟通技巧糟糕就不雇用他，其实有点傻。这就好像是在说，我不想雇用你，因为你上个星期在餐馆用糟糕的语法讲了个笑话，而我正好在你背后的亭子间里窥视你。”
说得很好!但不管怎么说，还是先注意一下拼写和语法吧。
本文部分来自湛庐文化《谁是谷歌想要的人才？》(Are You Smart Enough to Work at Google？)，作者威廉·庞德斯通(William Poundstone)，闾佳翻译，浙江人民出版社出版。