当ERP顾问进入企业，开展计划中的咨询实施工作时，马上就会遭遇企业中的各色人等--上至董事长、总经理，下至车间工人、司磅员、门卫。而顾问们也马上就会发现--家家都有本难念的经，人人的问题都不简单。
作为一名经验丰富的企业人员，无论是董事长、总经理，还是车间工人、司磅员、门卫，无论是从提升计划与信息的准确性、及时性角度出发，还是从降低工作量与操作复杂性的角度出发，都会旁征博引，历数行业上、组织上、人员上、历史的、现实的、展望的种种要求与限制。即便是对ERP理论、管理实践和ERP软件产品都有很深造诣的ERP顾问，也很容易一不留神陷入人民战争的汪洋大海之中，摸不到头脑、理不出头绪。要想快速推进ERP项目，实在不简单。
事实上，在有经验的企业人员与有经验的ERP顾问之间，存在着大量的信息不对称。企业人员固然不甚了解ERP理论和软件功能，ERP顾问也很难弄清楚企业中长期以来形成的习惯、方法、流程、制度、例外处理。解决企业人员的信息不足，不能靠个人摸索，系统地培训的重要性不言而喻;解决ERP顾问的信息不足，快速锁定关键问题并推进项目进展，同样不能靠个人摸索，要通过一系列的结构化方法来完成。本文的目的就是向读者介绍几种ERP工作中常用的结构化工具。
七种武器之一：价值链分析
方法简介：
价值链模型是迈克尔·波特在1985年提出的。它列示了总价值、价值活动和利润之间的关系，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。价值链分析方法可以帮助企业确定战略环节与并培育在战略环节上的竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
使用时机：
1、调研：企业存在哪些价值活动，这些活动与组织结构、管理职能之间的匹配情况。
2、制定实施目标：可以按照是否战略环节、基本活动与支持性活动、甚至针对不同活动采取不同的实施目标。
3、制定实施计划：将关联紧密的活动划分为一组，在同一个实施阶段完成。如模版样例中对不同活动实施阶段的划分。
4、确认方案或方案实现情况的完整性与扩展性。
模版样例：
执行步骤：
1、在图形右侧确认利润所在--企业主要的客户、产品/服务。
2、自左至右，顺序列入企业自生产投入，到把产品/服务交付给客户的每一基本活动。
3、在基本活动之上，按照与基本活动的关联程度，由间接到直接、由疏远到紧密依次列入企业的各项支持性活动。
4、对照">组织结构图，查看全部的职能与活动(组织职责)是否均已列入模型，增补漏项。
5、参考行业基本价值链模型，查看其中的各项活动在本企业是否存在，根据情况增补漏项。
6、根据企业的现状与发展战略，确认"战略环节"，以及其他活动与战略环节的关联程度。
7、确认每一活动的目标、考核指标，以及当前的绩效标准、期望绩效标准。
8、画出正式的分析结果并加以应用(如实施方案、实施计划等)。
关键所在：
1、价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立活动，以理解成本行为和差异来源。通过分析每一活动系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
2、常见的基本活动包括：
"进料后勤：与接收、存储和分配相关的活动，如材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
"产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
"发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
"销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
"服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
3、常见的支持性活动包括：
"采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
"研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
"人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。它不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
"企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
4、对于任意一个价值活动，关键问题在于：
"是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;
"是否可以在提高价值的同时保持成本不变;
"是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变。
"更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。