“现金奶牛”褪色，走IBM或苹果模式刺中垂直整合软肋
相对于苹果、IBM、英特尔、甲骨文这些IT巨头的风光，惠普这个硅谷神话缔造者，如今的表现却越来越像一个绩差生。特别是2010年惠普罢免前C EO赫德以来，惠普陷入了空前的困境：发展战略摇摆不定，人事调整不断，股价一路下行，市值不到500亿美元，仅为苹果的十分之一。
惠普最新的财报显示，惠普几乎所有的业务份额都在减少，收入不断萎靡，境况堪忧。惠普新C EO惠特曼正在启动一系列的重组、裁员计划，以提升效率和节省开支(这也是赫德任上主抓的工作)，竭力推动公司东山再起。惠特曼的一系列举措，为惠普今后长达数年的转型埋下伏笔。但惠特曼能否使命必达?由于缺乏明晰的发展战略，业界对此并不看好。
如果有一天，市场传出甲骨文收购惠普的消息，千万不要吃惊。已经有业内人士在大胆预言这一并购的可能性。
业绩下滑重组提速
美国当地时间3月21日，惠普如期宣布，将合并旗下打印机和个人电脑(P C )业务，将两个最大的业务部门合二为一。惠普发表声明称，合并后的新部门将由P C业务主管T oddBradley领衔，年销售额将达到653.5亿美元，占惠普年营收的50%左右。将打印机业务并入PC业务，这是惠特曼上任后烧出的第二把火(第一把火是宣布保留PC业务)。
惠普此时展开业务重组，也是形势所迫。
一个月前的2月20日，惠普公布的财报显示，受个人电脑(P C )和打印机销售疲弱拖累，该公司在上一财季净利为14 .7亿美元，同比下降近44%(上年同期为26亿美元);惠普旗下三个关键部门———PC、打印机和企业设备的营收均下降。更让惠普感到不安的是，长期扮演惠普现金奶牛角色的打印机业务，也在该财季表现失色：销售额同比下滑7%，单位利润同比下滑32%.在业内人士看来，由于电子文档的逐步普及，加上移动设备的大量应用，打印业务需求下降的趋势难以避免。
对于自己烧出的第二把火，惠特曼自信地表示，“合并后的惠普将是一个反应更快、效率更高以及绩效导向的企业。它将以消费者为中心，并准备好掌握快速变化的行业趋势。”
不过，来自投行分析师的观点则显得较为悲观。瑞银集团分析师U mM aynard就认为，惠普的业务调整便于决策和提升生产率，有望带来协同效应，但业务成长和利润率提升则需要更多的时间来实现;摩根大通分析师M ark M oskow itz更是指出，此次改组为惠普今后长达数年的转变过程埋下伏笔，但目前结果还未知。“惠普之前多位C EO均有过类似举动，但未取得什么佳绩。”国内资深IT分析师曲晓东表示，惠普现在合并这两部分业务更多的是从成本的角度出发，以便减少重复的职能部门，以降低成本。他认为，“这种合并不具有进攻性，只能说是一个防守型的改变。这对内部影响比较大，但不会对整个行业产生太大影响。”
噩梦般的一年
对于惠普来说，这一轮的噩梦，源于2010年8月惠普解雇前CEO赫德。
赫德接手惠普CEO职位之后，带领惠普积极转型，惠普在赫德的领导下，已经展示出强劲的复苏势头。然而，由于性骚扰案，能人赫德被迫辞职。惠普董事会匆忙任命SAP前CEO李艾科担任惠普CEO.
李艾科在惠普任职的一年时间，对惠普来说无疑是一场噩梦。这一年时间，惠普的多项举措让市场大跌眼镜。
一方面，为了向服务转型，惠普进行了代价高昂的并购，用100亿美元收购英国软件公司A utonom y，此举几乎耗尽了惠普手中仅有的现金;另一方面，面对平板电脑带来的市场冲击，惠普计划放弃PC业务和平板电脑业务(包括放弃2010年以12亿美元收购P alm时获得的颇有前途的w ebO S操作系统)，造成人心动荡，并引发客户观望。联想、戴尔等竞争对手趁虚而入，蚕食了惠普部分市场份额。以平板电脑为例，为了对抗苹果，惠普推出了定价为4 9 9美元的T ouchPad，但不久后，惠普宣布以99美元轻仓甩卖T ouchPad，并导致了一场T ouchPad抢购大战。
李艾科的一系列动作，引发惠普董事会的强烈不满。在惠普董事会的主导下，去年9月，惠普宣布李艾科辞去总裁兼C E O职务，并退出董事会，同时任命eB ay前C E O惠特曼为新C EO兼总裁，任命立即生效。
惠普对A utonom y的高价收购，以及此前宣布出售或者剥离P C业务，也引发投资者对惠普的不确定性及发展前景的担忧，惠普股价一路走低，从2011年年初的48美元，一路跌到李艾科离职时的22美元左右，跌幅超过50%，500亿美元市值被蒸发。
多位惠普中国内部人士告诉记者，2011年惠普中国区确实因总部动荡受到了较大影响，以PC业务为例，惠普在中国PC市场的占有率在2011年已经滑到了不足6%，只有鼎盛时期的三分之一。
“惠普在近几年的业绩表现不容乐观，今年第一财季净利润同比下降了44%，营收同比下降了7%，为了扭转这一局势，惠普开始重整旗下业务内容，当前此次调整或是为了这一考虑，通过合并两部门达到精兵简政的目的，节省开支，同时使两业务协同发展，促进销量，提升业绩。”中投顾问IT行业研究员王宁远认为。王宁远表示，合并后惠普将集中精力提升企业创收能力，将P C、打印机和IT服务业务进一步整合提升，同时或将成本节约部分用于加大企业产品研发环节，提升产品竞争力以吸引消费者。
改革前景不明
惠普任命eB ay前C E O惠特曼接替李艾科的职务，希望惠特曼能带领惠普走出低谷。但是，面对李艾科留下的烂摊子，惠特曼的任务显得十分艰巨。
IT巨头的转型，有两个方向，一是走苹果的消费电子模式(个人市场)，一是走IBM的软件服务模式(企业市场)。然而，船大难掉头，大型IT公司的转型谈何容易?摩根大通分析师马克·莫斯科维兹就表示，尽管大型IT公司扭转颓势并非不可能，但那是个缓慢而痛苦的过程。“迄今鲜有大型IT公司高调宣布扭转经营颓势，且在短期内实现目标的先例。就我们所知，只有两家公司成功扭转过颓势，那就是国际商业机器公司(IBM )和苹果公司(A pple)。但它们都花了五年多的时间，才见到曙光。惠普的改革才刚刚进行了两年，无疑未来的路仍旧不会平坦。”
对惠普而言，不论是走苹果模式，还是走IBM模式(这种可能性更大)，都需要惠普拥有完整的垂直整合能力，而这也是惠普面对竞争对手的软肋所在。如果学习苹果模式，惠普需要为客户提供从硬件到应用的所有一切，包括硬件设备、操作系统、应用商店、内容服务等等，显然，惠普需要大量补课才能拥有这方面的能力。在这方面，苹果、微软、谷歌(谷歌收购摩托罗拉移动，就是要强化自己的垂直整合能力)等公司已经布局多年，目前的惠普没有实力，也没有技术根基与它们展开正面竞争。
惠普这几年一直强调向服务转型，IB M模式成为苹果发展的大方向。但是，在这条路上，IB M、甲骨文(O racle)和微软也早已严阵以待。惠普尽管通过收购A utonom y公司修补了企业搜索方面的差距，但在数据库、中间件、协作软件、业务应用程序、分析软件等方面，惠普与竞争对手相比差距甚大。
不过，惠特曼本人对惠普的改革似乎充满信心。她跟史蒂夫·乔布斯一样，年薪只有1美元。惠特曼要让自己手中握有的大量期权能够兑现，必须大幅提升惠普的业绩。多位惠普中国区的高层也告诉南都记者，惠普的迷惘期会过去，看好惠特曼带领惠普进行的改革，并期望惠特曼能尽快访问中国。