诺基亚转型之考

线辉，迪信通北京公主坟旗舰店的副店长，有着近10年的销售经验。聊到诺基亚要如何转型卖服务，这位身兼销售的管理人员有些困惑。他的直觉印象诺基亚就是“做手机的”，他每经手10台手机，四五台会是诺基亚，有时候诺基亚手机能占去销售量的六七成。　　迪信通的总裁金鑫则用数字来说明这家供应商销售的强势：2009年1-10月份，诺基亚的销售额占据了这家手机连锁集团38.7%的份额，在零售价高于3000元的智能手机市场中，诺基亚所占份额为74.32%。　　让金鑫感触最深的是诺基亚的精耕细作，“触角深入至每个店面”。每个月底，诺基亚对口负责的推广人员，都会与迪信通商谈下个月的销售指标。“这些数字都很合理，绝对不跟你乱定指标，然后再谈为了增长，会给你什么支持，这些指标我们基本会全盘接受。”　　诺基亚向移动互联网的转型，这意味着，像迪信通这样的终端卖场，担负的不仅仅是销售手机的职能。如何卖产品转为销售基于终端的各种服务，是这些合作伙伴思考最多的事情。　　在诺基亚内部，一些考核指标也在发生变化。例如其推出的在线商店的访问情况，也作为衡量公司业绩的指标。“OVI商店活跃用户的数量将成为一项重要指标，我们需要吸引用户在平台上更多地采用音乐、游戏、邮件等服务，维持与消费者更为长期、紧密的伙伴关系。”诺基亚全球副总裁邓元鋆说道。　　诺基亚的转型，意味着产品服务的开发流程、销售过程以及管理工具都将不得不做出改变。　　“移动互联网的一大特性就是用户结构多元化。”易观国际助理总裁朗春晖评论道。针对各种消费群多元化的需求，就必须制定各种服务设计、配合方案并匹配内容来源，然后告知消费者这些服务的价值。　　对此，邓元鋆也在思考：“从卖终端到卖服务，挑战首先在于是否理解用户多样化的生活？”　　纯硬件的商业模式下，诺基亚针对的消费者所作的研发，主要以技术思维为主导，考虑更多的是像素、内存、功能、屏幕尺寸这样的技术指标。然而，服务是一种更为直接的价值销售，“比如，对消费者而言，生活哪一方面的服务特别重要？有哪些应用消费者今天还不知道，如何创造这样的需求？这种思考维度的变化，亦关涉到诺基亚整体心态的改变。”邓元鋆说。　　在过去，诺基亚的产品可以做到一种强有力的传递，比如，销售人员很容易向消费者展现N97的性能，展示与其他产品的对比。但在卖服务时代，一切会复杂得多。诺基亚首先需要灌输意识，让负责销售的人员理解为什么销售服务如此重要。其次，诺基亚还要培训培训老线们，学习如何做真机演示，引导消费者采用这种服务。　　邓元鋆说，转型过程中，链条中的每个人在不同的岗位，其工作内容将可能再定义。“比如，对于促销员与市场经理，转型将会提出新的职位要求。促销员以前考核卖出多少台手机，现在同时还要卖理念；市场经理，以往的促销可能就是礼品、优惠，现在做推广，也许就要和更多开发者合作，比如推广音乐，如何做好？应该用哪些渠道？服务价格如何去制定？公司整体的战略转型，将影响每个个体工作的意义。”　　工作职责的再定义，又会牵涉考核指标的改变，比如，如何设定合适的KPI(关键绩效指标)？无疑，终端设备的数量相对容易考核，那么卖服务呢？对此，邓元鋆回应道，“除了终端销售数量外，会重点考核活跃用户的数量。活跃用户如何达成？需要搭配有价值的服务和内容，这其中涉及服务研发、广告、终端促销等各方面，从区域到基层一级，我们都会设置活跃用户的考核指标。”　　在诺基亚庞大、严密的组织管理体系中，平滑地引入一种全新的考核机制，其困难可想而知。但另一个问题同时也提了出来，既然需要借助零售商的推广能力，那么，迪信通这样的零售商是否也应该享受下载服务的分成？　　对此，邓元鋆没有作具体的回应。但是对于管理者金鑫来说，销售人员在适应新的销售策略的同时，迪信通是否也应该争取相应的激励机制。　　现在，老线对于诺基亚的期盼，依然是每次发布新机型，“又能倒腾出什么新鲜玩意儿来。”而在迪信通公主坟店旁，有一家诺基亚手机的专卖店，柜台后贴有OVI商店的海报，但是在店员看来，OVI商店就是诺基亚多提供了一种服务，就像手机里多内置了一款游戏，并无多大区别。　　“对我的职位而言，除了销售之外，如何促动组织改变是最重要的责任。在转型过程中，需要不断沟通，为什么要变？如何变？对每个人的影响何在？mind change，思维理念的改变，其实是我们最大的挑战。”邓元鋆说道。　　(本报记者徐志强对本文亦有贡献)