三诺：人才巨塔构建产业帝国

做好企业是有章可循的：要搭一个好班子，定好清晰的战略定位，有好的机制，创建一个好的企业文化。而这其中，好班子是一切要素的基础　　文/本刊记者 田倩平　　从传统音频到笔记本电脑，从LED光电到汽车电子，从硬件平台到云计算平台内容服务迅速成长为个人家庭娱乐及新能源新材料开发的产业集团，2010年对于三诺而言，步子迈的够大，收获也很可观。就在三诺首个全国光电示范工程落户邢台之后，汽车电子新品也隆重发布，刘志雄构建全产业链的目标已然近在咫尺。　　然而最令刘志雄欣慰的，或许不是这些新兴事业部具体工作的稳步推进，而是他所构思的人才巨塔也初见成效。　　立足中国，放眼全球。坐拥全球最大的消费市场，三诺在对内的战略是OBM(自主品牌)，走渠道战略、品牌战略；背靠全球最大的制造基地，三诺在全球则采取OPM，做原创产品策划设计提供商，为全球化客户提供差异化整体解决方案的一站式服务，这是刘志雄为三诺设计好的独特商业模式。对于正在
发力的全产业布局而言，直观具体的执行效果成为眼下各个新兴事业部最为关注的问题。　　造物先造人。这是刘志雄经常挂在嘴边的一句话。在他看来，做好企业是有章可循的，要搭一个好班子，定好清晰的战略定位，要有好的机制，并赋予其一个对的经营理念和好的企业文化。而这其中，好班子是一切要素的基础。　　如今三诺的人才架构正是刘志雄以全球资源应对中国企业发展的战略思维，集聚全球化人才思路的真实体现，从集团副总裁，到各个事业部经理，以及其下总监、经理，人才金字塔已经搭建的十分稳固。他们均是来自各行业尖端人才，其中不乏自己做老板的。目前，三诺已经汇聚了来自全球十多个国家和地区的近百名非中国本土的国际化人才，为全球化客户提供技术和市场服务，这在民营企业尚属罕见。对于这些精良的空降部队，刘志雄授以了极大的平台支持他们发挥潜能和专长。刘志雄笃定地认为，企业与管理团队的成长和成功是相伴相生的。激励机制上，他不吝惜与 共同分享经营成果。对于当前飞速发展的新兴产业事业部，刘志雄甚至已经设想，待时机成熟之后，将其从核算体系独立出来，做成纯粹的子公司，甚至考虑单独分拆上市。　　围绕支持员工成功这个核心思维，刘志雄非常希望为自己的团队在三诺找到成功的感觉。在他看来，产业格局不可能一天做完，打造一个纵横联盟的产业更需要时间跟进。在这个较为漫长的培育过程之中，人才是最易促成质变的软实力因素。等未来有一天这些产业真正结合在一起的时候，三诺的品牌也将根植于消费者心中。从这个角度来看，刘志雄已经将三诺的人才培育视为了技术平台共享、技术相互支撑，以及产业互相支持的先决条件。　　尽管人才结构已得到很大优化，发展形势也一片大好，刘志雄仍然放眼到了更长远的未来。如今，全球化的理念和策略都很清晰，但实现人才全球化仍然有一段路要走。这是时刻警惕被边缘化的刘志雄最为挂念的一点，要整合全球化的技术和资源，就要有提供全球服务的能力，就要有全球化人才，这将成为三诺未来一个时期提升的重点。　　用刘志雄的话说，15岁的三诺犹如一个处于叛逆期的少年，机遇和挑战并存。这个时候更要去沉淀，居安思危，等待走向成熟的那一刻。选择在行业高歌猛进的之前练好兵，布好局，深谙用兵之道的刘志雄早已心如明镜。　　执着追梦人　　NCC:企业在发展过程中，往往面临多元化选择和利润诱惑，三诺为什么能够15年专注于一个领域？　　刘志雄：之所以能够坚持15年，是因为我认为这是一件非常有价值的事情。每当进入一个新的领域，我都会先思考，从事这个领域我们自身到底能给这个行业带来多少附加值，比如商业模式，国际化战略，上市道路，经营理念、产品、技术等等，会给一个行业、人们的生活带来怎样的变革。　　从韩国上市到OPM商业模式，我们选择的都是前人未走过的道路，包括进入笔记本电脑领域。目前，全球笔记本销量突破2亿台，并且每年保持2位数字的增长，而笔记本制造基本上已经给台企垄断，三诺作为内地企业，想改变这个产业格局，打造属于中国本土的产业链条。三诺笔记本搭建的是三网合一背景下的一个智慧终端和智能平台，从做硬件延伸到内容、服务等软件方面，为客户提供品质完美、价值超值及服务周到的产品。这实际上是创造出一个新的市场需求及消费力，将带动整个产业联动与升级。　　NCC:那么这个过程中，你经历的最大的困难是什么？　　刘志雄：我们最大的一次危机出现在1998年。当时，公司曾经雄心勃勃地搞了一次“家庭影院市场”活动。市场反响非常好，很快占到了客观的市场份额。但因为对市场的风险考虑欠周详，没有注意一些细节，最终导致产品存在质量缺陷。当时大批的存货等待处理，如果任由市场销售，可能会挣到一些钱，但损失的是三诺的信誉，如果选择退回，将招致上千万元的损失。然而信誉和承诺是一个企业的根本，失去了就没有在市场上生存和发展的资格，与“追求卓越品质，提供完美服务，创造超凡价值”的三诺核心理念也是背道而驰的。痛定思痛，我接受了损失了几千万的收入的这个结果。　　事后，我再次审视，这次教训失去的是我多年来辛苦积累下来的资本，但是欣慰的是留住了信誉，在公众和媒体面前留下了讲诚信，重承诺的口碑，这是企业最大的“本钱”。通过这次，三诺的内部管理和内控机制得到提升，建立了完善的品质系统，为与世界500强合作打下了夯实的基础。　　全产业布局　　NCC:三诺一直强调产品设计和整体解决能力，但如何保证原创的东西一定领先？　　刘志雄：创新包括技术创新和设计创新两方面，技术创新不是一般中小企业可以实现的，很多企业的技术创新都是拷贝的，并不是自己核心的东西。这个行业格局不容易改变。而设计创新是大量中小企业可以用来崛起的机会，苹果和三星就是例子。三星手机的崛起就是靠设计，它不是做通讯的，技术也没有摩托罗拉好，它的定位就是时尚、潮流，设计未来。苹果也不是做手机出身，是通过设计手段制胜市场，包括界面和UI、材质、造型、品牌包装和市场包装等。　　三诺也要把设计这个理念更多地推广出去。所以我们强调，要有自己的DNA。首先，理念要相同；第二，设计资源要足够。七年前我们就开始做全国性的工业设计大赛，现在已经有两个设计公司，不仅给三诺设计，还接受外来订单，包括一些国际大品牌，为的就是让设计能力国际化。　　我要求三诺的DNA里面必须有组织、有共知，我们不是固化的三两个人的设计团队，我们是一个开创性的有国际化设计能力的机构。目前，我们在中国以及韩国已拥有两个设计机构。　　NCC:全产业布局也是三诺的一大优势，在未来的产品整合中会有哪些举措？　　刘志雄：尽管三诺已经在音频上做到全球第一的出货量，但我们要走的是一个可持续性差异化创新的战略。因此，三诺的定位是个人家庭娱乐的整体解决方案提供商，现已进入到笔记本、智慧家庭、LED光电、汽车电子产业。这些不同的产业都有它的属性，特点，当整个产业布局完成后，三诺的竞争力就非常强了。　　未来，针对
三网融合、物联网、云运营的兴起以及国家战略性新兴产业扶持政策的出台，三诺还将致力于打造中国首个移动行业云公司，提供从终端到云端的整体解决方案服务。　　但所有这些产业布局并不是独立的，而是其做成一个相互关联的生活品牌，我们提供给消费者的是智慧终端产品，以及基于用户体验的内容和服务，帮助消费者实现人？机？环境相融合的智慧生活。　　人本主义　　NCC:发展到今天，三诺除了设计领先的坚持，还有哪些因素支撑？　　刘志雄：企业成立那一刻的经营理念就决定了企业走什么样的路。　　一流的人才才能做出一流的企业，这个经营理念是我们的灵魂。我们不断建立培训体系，并按这个严格要求自己。工人看班长，班长看经理，经理看总监，总监看事业部总经理，我最重要的就要影响到事业部经理，但不是告诉他们具体的事怎么做，而是挑战他们。人与人的区别在于内心世界的空间，影响他们的内心世界最有效，而不是外在心态。当企业发展不顺利、遇到困难的时候，他们应该知道如何迎难而上、越挫越勇，班子强大了，企业才能强大。　　NCC:引进职业经理人和内部培养有什么不同？对于这些团队核心成员怎么管理？　　刘志雄：引进职业经理人是引进国际一些知名企业的管理经验，扩大视野，拓宽思路，内部人才培养是提升人员专业素质和技能，增加人才储备，两个都重要。　　客观的讲，在这个行业里面最大悲哀就是看到大量人出来创业，大量企业倒闭。数据显示，中小企业每三年就会倒闭一批，生命周期能够超过10年的很少。中国人都不服管，有点本事就想出来创业。有的人仅是做市场很强或是技术很强就出来创业，他在原有企业也许只是充当一个环节，但是出来创业如果只懂技术，那财务、销售都是问题，结果可想而知。　　对于加入三诺的职业经理人，我让他们更多发挥自己的专业度，资金、战略方向、公共关系以及完善的后端平台、成熟的管理模式，这些我都帮他们解决好，营造一个良好的外部环境，让他们在自己的位置上充分发挥，真正支持他们成功。氛围足够宽松，但他们一定要提供详尽的方案给我，包括客户市场策略、品牌策略、管理策略、核心竞争力等，如果这些问题他们都回答得了，那人员编制、费用编制和内部管理机制编制，风险点、高压线在哪里就很清楚了。此外，他们必须认同企业价值观、认同我，这个基本的逻辑框架要明晰。