如何在技术团队中推行OKR

OKR（Objectives & Key Results）是一种行之有效的目标管理方法，最早由Intel提出，后来被Google运用的炉火纯青，最终取得斐然成就。最近几年，越来越多的硅谷创业公司把OKR作为团队文化的基石。而在国内，虽然在不少知名互联网公司也在推行（如阿里巴巴），但其呼声却一直不如国外那么大。

我在一次偶然的机会阅读了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书之后，便决心在团队中推行。

在推行OKR之前，我们已经在使用GitLab管理代码、里程碑和Issue。但遇到的问题是，随着人员的增加和流动，沟通变得低效。为了推进产品的高效迭代，每个人都需要知道团队在做什么，而自己又要完成什么。作为CTO和开发团队的leader，对公司的业务需求和未来的发展计划了如指掌，团队成员却不然，一个系统性的目标蓝图，或许能帮助团队成员知道大家是为什么而编码，让每个人对号入座找到方向。与此同时，OKR可帮助团队建立有效的团队协同反馈的闭环。公司层面的OKR不在本篇文章的套路范围之内，在此就不多赘述。接下来就以我们当下执行的OKR的一部分作为示例展开讨论。

施行项目背景

杭州懒猪行是专注境外自由行产品的S2B供应链平台，与传统B2B模式不同，她立足供应链，以经营者姿态向终端商家赋能，让商家能够专注于市场推广。作为一个创新的商业模式，线上产品迭代和演进路线对项目的成败至关重要。

OKR的基本方法和原则

制订技术部OKR的第一步，是确定一组目标（Objectives），目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”之类的具体目标。

1. KRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使S2B系统达到成功”而是“在9月上线S2B系统并在11月有1000个B端企业商家”
2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 每个人的OKRs在全部门都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。 

OKR的实施

关键流程

从上至下，目标的设立顺序应该是从部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

沟通方式

为了将部门OKR准确有效的传达给各组长和其他团队成员，我们采用下面两种方式：

1. 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2. 定期举行部门会议，复习OKR并着重强调调整的部分。然后分小组讨论，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

基本要求

1. 最多5个Objective，每个Objective最多4个KRs。
2. 百分之六十的Objectives最初来源于一线员工，他们声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3. 所有人都必须协同，不应该出现任何命令形式。
4. 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。当分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

设定OKR的关键

1. 每个年度都设定OKR（应根据实际执行情况和业务变化调整）
2. 与团队定期回顾年度OKR
3. Key Results必须是可量化的
4. 部门、组、个人层面上均要设定
5. 所有OKRs对全部门公开

懒猪行技术部年度OKRs（部分）

下表是从部门年度OKR中摘录的一部分，我们把OKR作为产品经理推动线上产品演进、分析需求的最根本依据，并以此整理版本发布的里程碑。

作为团队leader，应该每周抽出一定的时间，帮助团队核心成员复习年度OKR，确保每个人对OKR的理解不会偏离方向，最终使整个团队能够按照既定方向。

值得称赞的是，许多小伙伴把部门年度OKR存到手机里以备随时查阅，侧面说明这种目标管理法已经初现成效。

作者信息：刘远程，杭州懒猪行CTO。知名信息安全企业产品经理出身，曾多次创业并担任技术总监和CTO，具有丰富的互联网产品设计、开发和团队管理经验。