腾讯投资易迅是从2010年开始的，2012年腾讯基本实现对易迅控股。其实腾讯做电商很早。2005年就开始做C2C，后来又不断扩充。2008年到2009年间电商比较热，腾讯也投了很多像易迅这样的B2C企业。但整个领域里面电商怎么做？过去这件事它想的没那么清楚。就像大家说的，腾讯拥有非常好的电商资源，但跑了几年下来始终很难突破。像C2C号称行业第二，但在规模上拍拍和淘宝比差太远了，甚至可以忽略不计，所以局面很尴尬。
但腾讯没有放弃，2010年投资易迅以后，真正地从互联网落到流通零售业中观察这个行业。经过双方几年的碰撞，">腾讯电商的战略已经比较清晰用自营体系建立口碑，带来流量，同时用开放平台丰富产品，提升盈利能力。这就是ECC（腾讯电商控股公司）的整体思路，当然未来ECC不会单纯地做实物电商。
未来腾讯电商做大了之后，其中大部分盈利肯定还是来自开放平台。但今天整个电商的开放体系，无论天猫还是京东，开放尺度都比较大。用户来买东西，商家直接发货，至于货质量怎么样、实效怎么样、最终服务怎么样，都不能实现闭环控制。
但从易迅的角度看，今天之所以能在行业中生存，就是因为有一些差异化的服务以及良好的口碑。我们最早做国内一日达、一日三送，然后把一日三送从华东推向全国，到现在华南、华北也开始做一日三送。
我们觉得，这些还是要长期守住。如果守不住今天易迅和京东就没有什么特别大的差异了。同样，这是用户体验上不能突破的底线。
在整个末端服务上的一致性和标准化，是易迅第一条底线。尤其在配送这一端，如果货品不进易迅的仓库，至少能进入物流环节，通过易迅统一配送体系把它配送出去。在最后一个环节上，让客户感知不到有其它商家存在，感受还是和易迅所有的商品一样。
第二，易迅必须能够控制商品质量。首先要确保商家是精选商家，而且必须为他的商品累积商誉。未来我们会对所有的商品进行信用控制。我们期望未来商家有20%的商品能完成80%的销售量，让这20%的货进入易迅的仓库，这样我又能进行一道品质监控。另一个好处是，因为配送由易迅进行，所以在最终的货款上易迅能反向控制。这样起码能确保商家在我这儿没胆量尝试做坏事。
第三，易迅希望能有统一化的运营。在展现体系上，用相对一致的体验尽量减少供货商本身对客户选择的影响。比如在淘宝，搜索一个产品会有很多条结果，后面有无数商家。易迅会更聚焦，别让用户觉得我要选无数的东西。所以易迅选择的商家不会很多，同一商品不要太多厂商提供，但商品尽量能够有错位。
可能有人会问，这样做会不会影响商家的积极性？易迅怎样吸引商家把最好的货都给你？
其实仔细想一下，商家为什么和你做生意就明白了。在线下，有的商场里冷冷清清，有的地方门面供不应求，排队入驻要两年后，其中最本质的差异是什么？第一是这个地方是不是符合商家的平台定位。第二是入驻以后能不能达到销售目的，而且我挣钱的过程非常简单。
易迅在开放平台的流量其实比1号店、苏宁易购都要高，整个UV和当当已经比较接近了。但是我们没有着急在平台上做开发，我们希望当哪天开放的时候，这个平台的底层是相对比较成熟的。底层比较成熟的好处就是，无论从系统还是服务支撑体系上，商家进来之后都很容易做生意。像现在有一些商家说，"你们平台太多了，又是QQ网购，又是拍拍，易迅以后再搞个开放平台我们怎么办？"这种问题千万不能再发生了。
未来我有几个终极希望。首先只要在腾讯体系内，无论易迅还是哪里，底层系统肯定是打通的。同样的事情商家不需要做两次，然后我们把这些商品从更大的平台精选到易迅开放平台中，这样商家不需要花额外的精力，只是多了一个销售渠道。
其次，我们还是希望能把平台养得再大一些。用户进来以后，某一个类目的销售就会有一定的转化和流量结构。就是说只要商家进来，只要你的货本身还不错，就能达到一定的销量。平台做大之后，商家某一个类目所占流量比例，在某个时期是固定值。那时商家营业额就取决于两点：平台的转化流量和类目中商家数量。我们希望通过自营平台上低价正品、快速送货等口碑能够聚合更多的流量，让用户长期黏着在易迅平台上。
易迅的开放应该是循序渐进、相对比较稳定的过程。第一在开放体系下，消费者有没有被满足得更好？第二，商家在这里能不能更简单做生意？只要能够把这两点解决好，开放平台一定能成功。
其实易迅一直是一家由内而外的公司。2006年成立时，易迅只做高端的PC游戏外设，SKU才几百个，我们非常专业，所有游戏玩家都知道我们。比如鼠标，有各式各样的世界名牌，都是最专业的，一个鼠标可能就500块、800块。这种专业的产品经营，会聚合游戏玩家过来，但是一个玩家过来后，他的需求非常多元化，我们也随之拓展。沿着用户需求的脉络，易迅逐步外延商品，从游戏外设、高端游戏外设，变成PC硬件、小型IT数码，又拓展到小家电，大家电。
变化的模式要更有目的性，考虑怎样向某些类目转变。首先我们站在易迅大战略背景下，要把标准品类的商品自营做好。非标类易迅不会做自营，会通过联营开放的方式展开。组织架构上，商品事业部变成了产品事业部，现在有百货事业部、3C数码事业部、通讯事业部和家电事业部。事业部制能让一些商品和经营在更小范围内迅速决策。
其次，我们还同时加快了全国仓储和配送的布局。刚才讲到自营，你要建口碑、抓流量，同时我们要发展底层的仓储配送。这两件事情都是未来整个易迅战略在做铺垫。
一旦你把市场定位从一个相对密集的市场，放到一个更大范畴的普通市场以后，它的深度，逐步会变浅。所以"领先者不需要有个性，追赶者一定要有个性"，本质也是如此。
以前易迅的做法很简单，先把某一个区域的资源密度做到最高，这样才能保证在和大鳄竞争时，在那个区域不会差。他们虽然很大，但放在全国一定有个密度在。如果我把资源聚合在一个比较小的范围内，我的资源密度仍有机会胜过他。在这个基础上，我就有办法赢，有点像针尖，我必须把它磨得足够尖。
这个过程中，易迅特别在意几件事情。第一件事情，我们所有的经营和生产过程，都必须是流程化，流程化的背后，我要做到标准化，标准化的背后我要做到信息化。第二，我们在设计流程和经营模式的时候，特别在意一个概念，"放大而不失真"，这也是对扩张中质量的保证。另外就是在组织架构上，易迅成立了新区发展委员会，因为在中国很难用一套完全固化的模式，到全国去复制，但你又要保证复制的可控性。所以用委员会的形式，必须给它一定的规范，同时给它一定的灵活性。
话说回来，你挣钱不挣钱，既可以是经营能力的体现，也可以是你的策略的体现。其中有两个概念，一个叫低价，一个叫低成本。低成本是一种能力，在这种能力之上，一家公司持续亏钱也是件很要命的事情，腾讯就有这种能力。但还有能力需要自己努力创造，比如易迅做一日三送，这就不是腾讯能给你的。
到目前为止，我还没有发现什么易迅学不会。只是说第一起步比别人更晚，这是客观的现实，第二人家规模比你大，这也是客观现实，你得承认。所以你很多事情做的比他更差，必须有一些事情能够比他更好，你才有机会。比如易迅以前讲"贵就赔"，现在改为给用户"24小时价保"，贵了我把钱返还。我觉得这些才是能落在实处的东西。如果今天我号称去和京东打场价格战，我折扣就是比京东高，然后把价格拉上去再打个狠折。这种把戏消费者看得很透了，一点意义都没有，这不是易迅要做的事。