天津津工超市：以小见大的力量

天津津工要向生活型的现代服务业转型，要由以零售为主的成长转变为以服务为主的成长　　文/本刊记者 胡若言　　要转型，首先要被“开刀”的便是社区超市这一传统商业板块。　　天津特殊的消费习惯和社区商业的发展促使社区超市面临着转型。标准超市在天津市场上的举步维艰已经陆续被物美、华润万家等超市验证。为了顺应市场的需求，截止2008年，天津津工关闭了所有的标超，开始向数百平米的社区便利店转型，这一举措为津工在2008年度带来了2000多万的利润。“门店面积是一个非常重要的问题。在某种程度上决定了单店的‘量、本、利’处于一个怎样的平衡。”天津津工超市总经理卢代盛向《新领军》表示。　　社区超市　　为了进一步增加单店营业额，从2011年开始，津工开始了新一轮调整——关闭和置换所有的占门店总数将近30%的150平米以下的门店。用卢代盛的话说“150平方米容纳不了津工业态的全部内容。”为此，津工做了大量的研究，就是如何在尽可能小的门店面积内容纳尽可能多的功能。一直摆在津工面前的课题是：单店面积过大，增加成本，给现在的经营带来风险；面积过小，又给以后的发展留下障碍。卢代盛坦言，“店门面积问题严重制约了津工的发展。如果面积这个课题能够突破，这样单店的成本是低的，产出并不会降低。”　　单店面积调整后，津工开始对商品结构动“手术”。据津工超市副总经理温象钊介绍，商品结构的调整主要有四个方向：1、在公司层面大量消减销售频率低的商品；津工首先对年销售金额不到10万元的包装产品进行调整，要么下架要么提价。观察提价后的变化来决定下一步的措施，削减销售频率低的包装商品的目的是为生鲜经营腾出面积。2、在门店层面上针对不同类型门店设计不同的商品结构；针对顾客和商圈对应情况，津工把门店分为五类配置，对一些特殊门店、特殊商品，选择特殊的供应方法，在此基础上针对顾客特点设定价格带。3、增加肉蛋蔬果为主的生鲜商品；生鲜商品是在所有商品中着重培养的，销售量由原来的1000多吨增加到每天平均3000多吨，一直到目前的每天10000多吨，其中鸡蛋1800多吨，蔬菜水果9900多吨。经营生鲜使津工许多门店盈亏点由日均7000元降低到7600元.4、开发替代家庭厨房的“中食”产品；新一代生活方式的改变和老龄化日益严重都要求在社区解决边界卫生营养的一日三餐问题。这决定了中食产品将是社区超市中最具市场潜力的品类。中食产品的核心品类是炒菜，而炒菜口味的纯正和稳定是培养顾客的关键。　　除了门店面积和商品结构，津工另一块的调整便是由原来的多业态转为单业态。最近五年津工放弃了多业态发展开始转向单一业态。随着津工由多业态向单业态的转变，盈利能力的增长已经快于门店数量和销售规模的增长。对业态转变带动盈利能力增长的原因，温象钊给予了解读，“由于社区超市是以固定顾客为主，所以利润的增长高于销售的增长应该是正常的，反过来是不正常的。因为我们以固定顾客为主规模就是那么大，包括同行还有许多业态，所以这种社区超市要通过自己的调整，利润增长超过业态增长这是正常的。”　　门店面积及商品结构的调整和业态的转变带动了门店综合服务能力的提高，如此一来，服务附加值的概念就自然被摆在了明面，顾客能够接受的商品价格也在相应提高。津工包装商品的毛利率5年内翻了一番就很好地佐证了这一点。鉴于此，2005年，津工就开始做提高价格的实验。津工把400克大包装的味精还保持原来的价格，把50克、100克的味精通通提价，结果证明很成功，销售量一点没有下降。在这次单个商品实验成功的基础上，津工开始了大规模的价格调整。为了进一步提高综合服务能力，其把所有门店都调整为了24小时不间断营业的状态，但作了一个大胆的尝试，把夜间商品加价10%。虽然当时引来了媒体和专家的一致质疑，但结果证明，这次尝试是成功的。　　以上是从经营的角度分析，那么从业态上分析，津工现在的模式基本上是零售和服务的一种融合，这也是社区商业发展的必然。在零售部分，津工也开始由现在只能满足顾客部分需求向全面满足顾客需要转变。比如说之前津工只卖包装商品，生鲜蔬果却没有。　　商业在发展，津工也在不断思变。卢代盛透露，针对社区超市，未来5年，津工要不断调整，这其中首要的就是肉、蛋、蔬、果，也就是所谓生鲜。虽然经过最近几年的调整，生鲜这一块已经取得了一定的成效，比如，2010年增长最快的品类就是蔬果，增长率52.8%，也是增长最快、最高的品类，但这些还远不够。由于蔬果在津工的销售额中占比为10%多一点，加上大肉、鸡蛋等，销售额占比已经超过了34%，而且蔬果的毛利率也在提高，在包装商品销售情况每况愈下的情况下，提高生鲜的销售占比显然是明智之举。据了解，2009年，津工蔬果的毛利率已经超过7%，毛利额超过了400万元，2010年毛利率达到了11%，毛利额达到了1000多万元。　　社区厨房　　卢代盛对津工的社区厨房有着自己的展望，“津工社区厨房要以代替家庭厨房作为我们的目标。”　　国家一直着力搭建的早餐工程是屡战屡败，屡败屡战，到现在为止，也没有一个城市解决这个问题。曾有天津媒体报道，天津早餐市场利润空间是两千万元，这着实骚动了一些企业家的神经。值此契机，津工首先在天津市场提出了社区厨房的概念，津工的社区厨房是嫁接在原有社区超市的基础上而开辟的，相比传统餐饮企业有着得天独厚的优势。　　另一个促使津工
发力社区厨房的原因是社会发展的现况。目前，家庭小型化，人口老龄化都是不可扭转的趋势，而且，相比老一代，当今的80、90后这部分新生代具有厨艺功能低能化的特点。　　津工的社区厨房并不是做针对个人的快餐，而是将目标对准了家庭。相比7～11店铺里面中餐占比很大，晚餐基本上没有什么生意的现状，津工希望晚餐比中餐要多，希望公休日家庭用餐的规模比平时要多，这是津工给社区厨房的定位。　　说易行难，在运作过程中，做得也很艰难。最大的问题是热炒菜的问题，对此津工曾经做过3种实验，一种是津工自己炒，然后配送。但扩大到十几家门店的时候就做不下去了，出现了一系列的问题，比如保温的问题，食品安全的问题，配送时间的问题等等，这种实验证明是不成功的。紧接着改为了门店自制，为了这种模式，津工还专门去日本引进了一台多功能切菜机，但仍然存在很多的问题。第三种方式就是与餐馆合作，由于餐馆的配送能力有限，远远满足不了津工400多家门店的需要，这种模式虽直到今天还存在，但跟餐馆合作的门店已经不到10家。　　在百愁莫展之际，日本的餐饮业对津工研究社区厨房的运营方式带来了很大的启发。2010年4月，卢代盛去考察了日本的餐饮业。回来以后，用了将近一年的时间来研究社区厨房的运营模式。终于，一种完全工业化生产的社区厨房操作模式呈现在了天津消费者的眼前。为此，津工特别建立了自己的食品加工和物流配送基地，完全采用工业化的生产，将所有的原料放在一个包里，主料、辅料全是熟的，直接配送到各家门店，在出售之前，2～3分钟就可以炒熟。　　这种模式首先保证了口味的标准化，绝对不会说一道菜在10家店出现10种味道。由于在冷藏状态下，一包菜可以保存三天，整个生产过程当中的安全问题也全都解决了。　　前端的工业化生产作为津工社区厨房产业链的配套，已经实现了供应的无忧，剩下的就是销售问题了。为了培养市场和消费者，津工选择让客户先行品尝，按原价5折销售的大胆策略。“这是很艰难的事情，需要一个一个的顾客去培养。但我们有信心。”卢代盛认为社区厨房的前景还是向好。　　社区物流　　为社区厨房及超市建立的物流体系也仅仅是“简单地送点东西”，距津工对社区物流的定位还相差甚远。津工社区物流的目标是要构建新的分销系统，推出的商品也都不是货架上销售的商品，这种概念的提出是想将来与实体店形成两条分销渠道。　　津工社区物流概念的提出源于市场需求量很大、保质期很短、无法上架只能采取订单方式销售的商品，如巴氏奶、鲜牛奶。但社区物流这条分销渠道不仅仅限于送奶，报纸，桶装水，量贩商品等都在社区物流的分销渠道之内。“围绕社区物流我们可以开发一大批适合社区物流的销售商品。”卢代盛对此也是胸有成竹。　　为了搭建初期的社区物流团队，津工收编了天津市最大的晚报《今晚报》下面一家子报的近200名员工。由这支团队在送报纸的同时，完成相关商品的销售。　　队伍组建完成后，打开这个分销渠道的市场成为了重中之重。当初津工选择了不为人知的巴氏奶作为打开分销这扇门的密钥。津工超市副总陆洪敏亲自上阵，单就引导消费者认知巴氏奶品牌就耗费了很长的周期。最终市场打开后，津工在巴氏奶身上看到了50%的利润空间。2010年，通过社区物流渠道，津工从巴氏奶赚到了100多万的利润。　　社区物流的存在也绝非仅仅为了巴氏奶。在卢代盛的心目中，早就为社区物流定下了3个目标。一是，利用社区物流，提高单品销售额利润，而且让每种通过这种分销渠道销售的单品均能占有一定的市场份额。二是，提高社区物流队伍的组建能力，这也是三个目标中的首选。卢代盛曾设想，店内有三千多名员工，如果再有三千多名员工行走社区里，那么津工的任何商品都可以送到顾客家中，如此一来，可以延伸做的业务就太多了，里面富含的可开发的商机就很多。他举了DM广告的例子，他认为很多的DM广告费其实都是白花，因为夹在报纸里面根本发不出去。了解了这个情况之后，他拿出了一个新的思路，利用现有的社区物流团队，整合媒体的资源，既赚了广告商的钱，又销售了自己的商品。三是，设立会员储值卡，消费者在津工订奶，订报，津工会把优惠部分作为储值存到会员储值卡中，这部分储值，消费者可以选择在津工购物，也可以选择享受津工的服务，比如说，某顾客销售140元订了一年的鲜奶，得到了360元的储值，这位顾客完全可以拿这些储值在店内购买水电或火车票等。　　社区服务　　利用会员储值卡来享受津工的社区服务，仅仅是津工为顾客提供诸多服务中的一个方面。　　在生产型服务业和生活型服务业两类现代服务业中，津工选择了向生活型服务业转型，生活型服务业固有的两个特点完全符合津工的定位，一、它是社区型的，这与津工就在顾客身边，让顾客少跑路的理念贴合；二、它是一站式的，一站式的好处就是让顾客不用到很多地方，在一个地方就完全可以解决日常生活所需要的服务上的各种问题，这恰是津工一直努力的方向。卢代盛表示，“社区型和一站式是我们向生活型现代服务业转型的主要内容。根据我们的调查，现在需要老百姓跑很多地方去办的事情实在太多了，尽管政府采取了很多措施来解决这个问题，但依然存在。超市同质化的严重促使我们必须在服务上下功夫，所以，我们向生活型的现代服务业转型也是必然。”　　津工开了在超市里卖火车票的先河，先于物美和华润万家拿到了天津这种稀缺性的资源，形成了垄断之势，又迈出了在社区服务方面坚实的一步。津工的这些做法，不但提升了自身的社区服务，而且找到了与同行业之间的差异化。　　在售卖火车票之后，津工紧接着展开了与电力的合作，由于面对的是国家电网，作为国有企业，国家电网起初非常排斥与津工的合作。津工提出了先试行合作，若在合作过程中不满意或者不信任可以终止与津工合作的方案。就这样，津工目前售电量已占天津市的半壁江山，国家电网反过来主动找津工扩大合作，而且在居民买电的单子上专门打印上了津工超市的字样。　　由于津工的门店覆盖了所有社区，居民在500米之内基本上都可以找到津工超市，符合了台湾零售业内人士所提出的居民能够接受的与超市之间的距离为500米，能够接受的时间为30分钟，去超市一个来回为7分半钟的先进服务标准。“超过这个标准就会影响我们的销售，当然，在这方面我们还有很多地方去努力。”卢代盛向记者说道。　　以上合作为津工的服务带来了质的提高，同时也为津工带来了收益。2010年，津工的服务性收费为200万元，2011年预算为800万元。由于与铁路的通力合作非常好，天津铁路部门作出了一个决定，火车站只出售两天之内的火车票，剩下的全部转到津工超市售卖，据统计，津工每年仅出售火车票带来的收益已达1500—2000万元。最重要的是，服务性项目给津工带来的另一个好处就是招来了客流，同时也给津工带来了销售的机会。津工有关人员对天津著名小吃十八街麻花专门做过一个品类的分析，在春运期间，卖火车票的门店该种麻花的销售量比不卖火车票的门店多出一倍。　　社区养老　　社区养老是社区服务的升级，它需要社区物流和社区厨房等做支撑。　　老龄化的加剧使社会上的养老机构栉比鳞次出现，而且养老形式呈现出多样化态势，社区养老便是其中一种。　　不过就现在的现实情况而言，社会养老机构从数量上、质量上还没有完全跟上现在的养老需求，最大、最可行的发展趋势还是社区养老。　　卢代盛表示，将来在现有超市的基础上会设立针对老年人需求的居家养老服务项目超市，除了出售传统社区超市的商品外，会将重心放在诸如居家保洁、便民服务、医疗优待、家庭病床、健康体检、健康档案、健康教育、理发服务、康复训练、棋牌娱乐、书画交流、才艺展示、集体生日、金婚纪念、家庭理财、老年大学等服务形式上。卢代盛说，“今后我们还会根据市场发展和服务对象需求，适时调整服务项目，不断完善超市内容，以满足不同层次人群需求。”　　此类专门针对老年人设立的超市在商品结构上会与传统社区超市有很大的不同，它将主要出售老年用品，譬如，老年营养食品，老年人日常用品，老年服装等。“如果有条件，我们还会与一些医疗机构，体检机构合作，在超市内开辟出一些医疗体检区或者与药店合作，设立专门的药品售卖柜台。”卢代盛告诉记者。　　将来津工社区厨房这一块还将增加老年膳食，有条件的门店还会增加药膳服务，而且，还会推出定制服务。只要老年人有需求，打电话到门店，津工的社区厨房便会做出他们需要的膳食。　　至于社区物流，在社区养老方面的作用就更加突出了。老年人遇到的最大问题便是行动不便，在这些方面的需求也要远远高于对商品或食品的需求。针对这方面的需求，津工会组建专门的物流队伍来服务老年人。　　定期举办文艺书画类社区活动则是津工从精神层面给予老年人的一种人性关怀，除此之外，津工每家社区门店还会派出人员定期拜访本社区老人，为他们带去物品的同时，还将为他们带去精神上的慰藉。