Argos是在英国排名首位的商品零售商，除了不卖吃的外，它经营的商品几乎无所不包，共计有17000个品种和品规，销售表现更被认为是其他销售商无法相比的。如今Argos已有600多家分店，分布在英国和爱尔兰共和国。Argos共雇有23000名员工，拥有2千万固定顾客。
无可置疑，Argos的经营是如此成功的。这与其一贯充分考虑顾客需求，并把供应链管理理念和意识融合到日常管理中的作法是分不开的。这些经营特色主要体现在购物方式的设计、经营商品的规划、配送中心的优化和供应商管理方面。
Argos，采取了一种与传统零售商不同的经营模式，通过多种手段来满足消费者的不同消费方式。实现“线下目录销售+B2C+O2O”三模式整合：
1、门店目录式销售：超过700家，顾客到店查询目录，确定商品，付款，店后台巨大仓库出库交付;
2、B2C：顾客在网站下单，门店自提，可送货上门但收费;
3、O2O服务：网站可查询附近门店商品库存，了解折扣后再购物。
面对2014年中国O2O的全面爆发势头，英国Argos对中国的电商和零售的O2O推进有哪些参考价值呢?
一、顾客定位精准且关系牢固
据统计，英国约有 2/3的家庭拥有 Argos的目录，目标聚焦家庭消费为单位，商品品类上具备聚合效应，每年春秋两季，Argos都会根据情况推出新的购物导向目录，不定期推出促销商品目录。Argos能够吸引顾客的另一个重要原因，是它的商品种类十分齐全，覆盖高、中、低档多个价位，无论男女老少，都能在这里找到自己满意的商品。Argos的销售表现更被认为是其他销售商无法相比的。
总结：O2O对顾客定位，商品品类定位满足家庭化需求。
二、门店购物便捷
顾客从目录选择商品、终端机查询库存、填单付款、拿号排队、叫号领取、核对商品、完成交易，整个过程不超过 10分钟。
总结：O2O线下体验一定要便捷。
三、以信息代替库存
Argos的门店经营与传统门店完全不同。门店大堂里没有陈列商品，所有的商品都储存在门店后或楼上的仓库里。消费者可以翻阅摆设在店里的购物目录来选择商品，这些资料在所有的门店里随手可取，顾客还可以拿回家慢慢挑。所有销售的产品在这些书面资料上均有详尽的说明，并附有产品的编码和彩图方便查询比较，务必为消费者提供最真实、完善的信息。
总结：不管是目录式营销还是门店终端体验购物，或者是移动互联购物，本质是用信息代替库存。
四、与顾客建立多渠道信息沟通
Argos为顾客提供了多种沟通平台，方便他们随时随地能便捷的购物。顾客们可以选择到Argos门店，或是访问它的电商网站，或发送手机信息，或是拨打24小时免费服务热线电话等。多种购物渠道满足了不同的消费方式需求，给顾客提供了最大的便利性。
总结：O2O需要顾客体验多元化，迎合不同顾客的需求。
五、门店人员结构
Argos实体店内员工很少：收银2-3名，不忙的时候就1人，取货柜台部2-3人，后台仓库区物流人员比前台多。
总结：O2O的核心是后台，前台更多的是从顾客体验角度是思考，未来O2O的末端本质是物流。
六、仓储物流格局
Argos 有1个DC(配送中心)，4个RDC(区域配送中心)，主要负责英格兰和威尔士内Argos门店配送。还有2个转运点，一个位于爱尔兰共和国，另一个位于苏格兰, 分别负责爱尔兰共和国和苏格兰Argos门店配送。
这种“立体式”物流网络结构，是O2O必备的资源。
总结：中国大平台电商要推O2O的服务网络，需要三个层级以上的仓储配送网络，这个方面具备的电商不多。
七、供应链可视化：实现末端库存信息开放查询
Argos实现末端库存可视化，顾客可以通过线上平台或线下门店的终端，查询任何一家Argos门店的商品库存、门店的地理位置、商品价格和其它信息，这让很多不愿出门购物的人感到非常方便，能够可视化查询门店的库存信息。如果有库存，可以直接下单购买，如果没有也可以下单，Argos会保证1-2天内到货。
Argos还可以通过网络向UPS指示配送时间和数量等，要求优先给Argos的RDC配送，并可以在网上追踪这些商品的路上状态。通过这个规划，Argos优化了库存管理，控制了库存成本。目前为止，Argos有35%的供货是由UPS提供第三方物流配送的。
总结：O2O模式下库存动态信息可视、协同是关键，特别是补货信息的可视化，这个中国传统零售和电商基本做不到。
八、上游供应链整合，建自有品牌的策略
Argos为了防止同类商品不同商家的价格战，专注于自有品牌的商品经营。通过采用严格的供应商评估体系，选择商品的代理商或产品生产厂家，要求它们按市场的需求生产和包装商品，考核的指标包括规格、款式、颜色、形状、包装等，并使用Argos商标。如此一来，Argos出售的很多商品都没法在外面买到一模一样的，顾客很难作出直接的价格比较。
Argos的自有品牌运营策略有三种：
第一，Argos提出生产和设计产品要求，供应商按需设计、生产，款式丰富，所以能提供多种款式的市场需求，所定价格也能让顾客满意。满足规模化和个性化需求。
第二，由于Argos设定了这种与供应商共同长远发展的战略，它们的合作关系就更密切，在Argos 成为最大零售商的同时，也提高了这些供应商的商品市场占有率;
第三，正是这种战略关系，供应商既能充分保证所供商品富有价格竞争力，也能充分保证Argos商品毛利。
总结：以渠道优势整合上游，做供应链的链主，定规则。
九、订单及服务数据对比
从2012年Argos销售的数据看，目录式营销占48%的销售，线上订单占28%销售比例，门店销售和服务占比90%，末端配送到家的仅仅是9%。
从这些数据可以看出末端体验店的服务带来的销售额度是占有重要比例。
总结：O2O不是卖产品，更是通过服务带动会员体验。
十、Argos与同行TESCO供应链对比
Argos的这种管理理念在英国排名第一的食品连锁超市TESCO(特易购)也体现了出来。TESCO一年的销售额有30多亿欧元，在英国本土有600多家店，经营40000种商品，主要由2000多个供应商供应。它也通过整合供应商，建立长期的合作关系，共同分享市场信息，优化供应链管理，增强竞争力。这说明正是这种零售商和供应商长期的战略伙伴合作关系，通过分享市场信息，共同面对顾客的需求，促使了双方在现代商业竞争中达到了双赢的目的。
总结：O2O的渠道商是一个立体式供应链整合的格局，末端必须精准把脉市场需求，科学的库存策略，线上线下的信息协同并开放给顾客，这是成功的关键。
2014年是中国O2O的爆发之年，马云、刘强东都在全面布局O2O的格局，这是潜在的一个商机，特别是结合国家城镇化的发展步伐，和互联网渗透三、四线、农村市场，存在着重要商机。
虽然Argos模式不可能复制到中国，但其中的商业策略和运营方式还是值得中国企业选择性的吸收借鉴的。不管是O2O平台电商，还是传统零售，还是品牌商，都值得借鉴。