卓越网的战略迷失

自卓越网被亚马逊收购以来，外界一度认为卓越网将挟亚马逊之威所向披靡迅速抢占中国B2C地盘的局面并没有发生，反之，人们更多看到的确是一个步履沉重、转型艰难的卓越。“卓越已经成为过去，现在只剩下平庸。”一位刚刚从卓越网离职的员工表示。 就在不久前，正望咨询发布的网上购物调查报告显示，在B2C领域，曾经的当当网与卓越网两强争霸的双寡头格局正在被打破，卓越网在注用户数、总商品数、成交额、用户体验、售后服务等数据方面已被竞争对手远远甩在身后，其中其成交额及总商品数上的差距更是达到了三倍之多。 自卓越网被亚马逊收购以来，外界一度认为卓越网将挟亚马逊之威所向披靡迅速抢占国内B2C地盘的局面并没有发生，反之，人们更多看到的确是一个步履沉重、转型艰难的卓越。 巨亏背后 卓越的本土化困局并非个案。实际上，迄今为止进入国内的海外互联网巨头，在踏入
中国市场之后都没有跨过本土化这个门坎，远的如Google、ebay易趣，近的如雅虎中国、MySpace.作为全球最大网上书店的亚马逊也不例外。 亚马逊自收购卓越后，卓越的创业元老一个个先后出局，摩托罗拉前亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理王汉华空降卓越担任总裁。来自手机行业的王汉华下车伊始，就宣布摩托罗拉成为卓越电子商务的合作伙伴，把卓越销售的重点转向了数码产品，并加大商品数量的种类。当年卓越为顾客所称道的“小而精”模式于是被束之高阁，取而代之的则是更接近亚马逊模式的“大而精”模式。 公开数据显示，卓越网自被亚马逊收购三年以来，其市场份额不仅没有增加，反而每况愈下。以网上图书销售为例，在成交额、在线商品数等多项指标上，卓越网甚至比其老对手当当网落后了三倍之多。其市场份额，即便与陈年时代的以“小而精”模式运营的卓越相比，也大为逊色。 实际上，伴随着卓越的原当家人林水星、陈年等的离去，卓越在自己一向得意的在线图书销售领域开始走下坡路，其增长速度之慢，甚至落后于中国互联网的自然增长速度。以销售额为例，2006年，卓越网全年的营业收入仅为1.8亿元，该数字仅与其三年前的销售额相当。换言之，在亚马逊收购卓越的三年中，卓越在业绩数字上几乎没有丝毫增长。另据消息人士透露，2006年，卓越在图书上的总成交额只相当于其竞争对手当当网的30-40%.由于百货、数码产品的拖累，2006年，卓越网的亏损达到了九千万元，占到了营业额的50%. 被收购三年以来，卓越都在努力把东家亚马逊的网上零售专长与卓越网的中国市场经验相结合，把变革的重点放在购物平台的改良中，以便培养用户对网站的黏着度。但截至目前，人们依然看不到卓越有卷土重来的丝毫迹象。 据新出炉的尼尔森调查报告显示，在网民去年曾经浏览过的购物网站中，卓越仅仅占有17%的流量。 据接近卓越的市场人士猜测，卓越之所以在图书销售上掉队，与现有管理层缺乏图书销售经验及过硬的供应链资源有关，这也是其后来将业务重心转向百货和音像、数码产品的诱因之一。（图为卓越网副总裁陈年） 在B2C领域，图书向来是B2C网站最大的卖点和盈利之所系。以网上书店的始作俑者亚马逊为例，其业务量的70%也都来自图书销售。卓越在国内最大的竞争对手当当网的图书销售也占其营业额的60－70%，但图书业务在卓越的营收盘子中却仅占25%，仅与数码产品所占的比例相当，而百货却占到其销售额的50%. “卓越将百货和数码产品作为B2C平台的支柱业务，在产品定位上实在令人匪夷所思，因为B2C平台在整个百货和数码产品市场仅占有极少的市场份额，在供货商那里几乎没有地位，所以在价格上也毫无优势可言，比如，卓越的手机毛利就一直是负的。”有业内人士如此评论。该业内人士同时表示，卓越网的产品定位并非最切合B2C平台的组合。因为，百货业务利润率很低，并不挣钱，且全是代销，要经过四道或五道贩子，中间加价太高，几乎没有价格优势，此外还占用库房资源，占用供货商货款和自有资金 再者，在亚马逊的B2C业务中，盈利最大的一块是出租业务即平台销售。据统计，出租业务占到了其利润的47%.在中国，由于淘宝的平台业务势头凶猛，很多商家都流向淘宝，因此卓越对平台业务一直心存戒心。 此外，卓越也一直担心承租户的业务对其自营构成冲击。由于上述原因，卓越自被亚马逊收购后，不仅一直迟迟不肯发展平台业务，反而将原先占10%左右的平台业务陆续砍掉，坐视竞争对手当当网在平台业务上抢去了先机，自己也落得个与亚马逊模式貌合神离、不中不西的定位。 卓越产品定位混乱的另一个例子是音像销售。音像是卓越赖以起家的看家产品，也一向是卓越不忍丢弃的一块业务，然而在盗版横行、数字音乐充斥于网络空间的当下，音像已完全成为一个萎缩的行业，不仅利润与收入俱跌，市场增长亦乏善可称。在这样的情形下，卓越网依然顽固地坚守音像制品阵地，可以说在产品定位上并不明智。来自卓越内部的消息称，卓越方面已在论证是否要将音像制品在线销售业务砍掉的问题。 在库存模式上，被亚马逊收编的卓越也遇到了本土化难题，因为中国的出版物市场有别于全球所有其它国家。在美国，一般惯例是邮购协助电子商务，例如联邦快递和亚马逊的合作就十分融洽。但在中国，因为邮政物流行业落后，信息流的管理也付诸阙如，因此只能采取全库存而非亚马逊那样的零库存方式，否则就不能保证及时送货。 早在被亚马逊收购之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保证四到二十个小时到货的服务，进一步吸引网上订购。此外，由于被亚马逊并购之前走的是小而精路线，商品数量很少，卓越在零库存模式上也运作得有条不紊。但在亚马逊入主之后，卓越一改陈年时代的小而精模式为大而全模式，原先的自办物流和零库存模式就明显跟不上业务的需要了，于是问题接踵而来。有消息说，由于业绩不佳，亚马逊总部已减少了对卓越的支持力度。在市场推广方面，卓越方面今年以来的投入也已大为减少。 由于资金链问题，今年4月，卓越网单方面终止了与搜狐商城为期三年的合作，后者则一纸诉状将卓越告上了法庭。不过，就整体而言，卓越网获得的亚马逊的投资仍然呈增长态势，表现在整个运营成本上，其人员工资、期权奖励、
客服中心及物流中心的投入均在增长，而这些投入则反过来导致了卓越网的整体利润下降。 更糟的是，对于卓越而言，由于其最大的竞争对手当当网已完成了最新一轮的整合，并已全面启动新一轮大规模市场扩张攻势。卓越最好的扩张时机正在渐渐丧失。 在本土化方面，卓越能否走出高投入——高亏损的负循环，进而避免重蹈易趣在国内C2C市场的覆辙？这还是一个谜，而谜底的揭开，则依然掌握在尚在本土化之路上邯郸学步的卓越高层的手中。