新浪科技独家专访柳传志视频节目文字稿

图为联想集团董事局主席、联想控股总裁柳传志接受新浪科技独家专访　　6月25日上午，复出一百多天的联想集团董事局主席柳传志，接受了新浪科技独家专访，分享了他上任以来的感受、在联想集团从事的具体工作，他表示，复出后他对联想的未来“信心更充分”。　　以下为视频节目文字稿：　　柳传志重任联想集团主席四件事　　预告片：　　解说：柳传志2月复出，重任联想集团董事局主席，在这一百多天里，他都在干什么？　　同期：我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。　　解说：上任4个月后，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入巨亏中的联想？　　(我重新担任联想集团董事局主席主要做这么几件事)，一是关于企业文化的建设；第二董事会如何对管理层产生信任和支持；第三关键的一些国际上的一些骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。　　解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心　　解说：　　6月25日，距离柳传志复出重组联想已整整140天。这一天，新浪科技再一次见到了这位年逾65岁的老帅。08年第四季度，联想遭遇到11个季度以来的首次亏损，金额达到9700万美元。2月5日，联想对管理层进行了调整，创始人柳传志重新出任联想集团董事局主席，杨元庆改任集团CEO。现在140天过去，柳传志在董事局主席的职位上，是否依旧如同以前一般从容不迫呢？　　同期：主持人牛立雄：柳总您最近都忙些什么？　　柳传志：我除了一些必要的社会活动之外，50%的精力是用在了联想集团，50%左右的精力是用在了联想控股的其他方面的业务上。　　主持人：听说你最近打高尔夫球，打了一个一杆进洞，跟我们讲一讲？　　柳传志：那都是蒙的。因为对我来说，打球的技术确实是很一般，那个洞挺近，大概在130码左右，到了200码我肯定一杆进洞不了，那也是很偶然的，我也很奇怪的就进去了，希望是好兆头。　　主持人：有一个说法是一杆进洞旺三年。　　柳传志：谁知道呢(笑)。　　解说：这次柳传志的重出江湖消息一经传出，在此前一时震惊业界。许多人都在好奇的猜测，已不管联想集团具体业务多年的柳传志，会通过什么样的方式，应对这场来势汹汹的金融危机，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入亏损与低利润泥沼之中的联想。他和转任首席执行官的杨元庆，又是如何分工的？　　同期：主持人：作为联想集团的董事局主席，你目前在联想集团都做哪些工作？　　柳传志：作为董事长，我相信后面的局面会发生带有根本性的改变。再后面打了败仗，打了不好的仗就是自己的事了，至于具体做什么，其实杨元庆现在完全按照管理三要素的做法。联想有一个8个人的领导班子，在这个班子里面，用先务虚后落实的方法来制定今年的发展战略和未来2年的总体战略和路线，分解出来，一步步做，这些事的过程我不用操心，但是我关心他们是怎么研究的，结果我都不用操心。他们，包括这些外国同事是不是真的能够畅所欲言，能够充分的发表
意见，这是我最关心的事情。另外我很关心的事情就是这些国外同事的心态。他们现在可能完全一种职业经理人的心态。但我相信这些打头的人在心理感觉上会发生变化。他们和以前不一样，他们有足够的话语权，是他们自己在领导这个公司，杨元庆是他们的核心，每件事情的觉得都是大家共同做出的。这样一仗仗打过来，逐渐的胜利，由份额的丢失，到按照预定情况实现，他们会不仅仅是为了纯粹的职业操守，拿着这份钱在工作，而会热爱这份工作，慢慢变成有强烈的上进心。　　在董事会里，在管理层我明确说，我是战略委员会主席，战略的问题，主要要放给管理层去执行，文化的事我是要和杨元庆一起亲自过问，这是我要抓的一件事，到底怎么样建立起一个好的企业文化。第二件事情就是怎么样能够让管理层得到董事会充分的信任和支持。再下来要做的事情就是对团队中的几个核心人物，当然更重要是国际上的，国内都是老联想的，我非常熟悉，能否对他们很详细的了解，他们够不够资格在班子里工作，这些事情应该是我要关心的。　　说起来对于真正打仗的部署我倒反而不用太担心，我要想的可能是这些事。除了这个以外，作为战略委员会的主席，想的更多的而且心中认为，过了今年以后，就会凸现出来的事情是什么呢？就是我们这个行业正在发生翻天覆地的变化。在这种情况下，我们这个企业在研发上怎么能够往前看一点，因为现在有机会，重新洗牌的机会也有。这些事情我是觉得作为董事会主席，是有责任提醒或者说不断的叫管理层要注意的。杨元庆当前重要的工作最重要的是把碗里的饭吃到嘴，关于业务模式的改革等等，会对当前的利润，营业额产生最直接的影响，这个事做完算把碗里的饭吃掉，但是你必须注意锅里的饭。　　归纳一下大概就是这么几个，一是关于企业文化的建设；第二是董事会如何对管理层产生信任和支持；第三是对关键的一些国际上的骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。　　柳传志：我根本没管战略　　预告片：　　解说：柳传志2月复出，重任联想董事局主席，在这一百多天里，他都在干什么？　　同期：我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。　　解说：上任4个月后，他又将如何带领团队力挽狂澜，拯救陷入巨亏中的联想？　　(我重新担任联想集团董事局主席主要做这么几件事)，一是关于企业文化的建设；第二董事会如何对管理层产生信任和支持；第三关键的一些国际上的一些骨干的了解；第四对长远的业务战略，尤其是研发方面的业务战略，对管理层的提醒。　　解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心　　解说：在这140天里，联想集团在柳传志的带领下，加快了调整的步伐。3月25日，联想集团重组了组织架构，在前端，按照市场成熟程度划分为成熟市场集团和新兴市场集团，在后端，按照不同的品牌划分为Think产品集团和Idea产品集团。4月2日，联想集团发布了全球消费业务战略，同时推出了50款新品，全面吹响进军全球消费电脑市场的号角。　　解说：不过，外界对于柳传志的复出，除了赞叹他的勇气，也有着种种的质疑。不管PC业务很多年的柳传志，现在重新回到实际工作的岗位，特别是面对当下复杂的经济形式及PC行业的竞争，这位老帅做出的决定，是否一定正确？　　同期：主持人：柳总您今年也65了，有很多年不管PC业务了，现在重新担任董事长制定这样一个战略，外界就会怀疑这个战略一定是对的吗？　　柳传志：我刚才谈了，我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们制定战略的方法，所以外界就不用担心了，如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。　　主持人：我们现在一方面每个季度都有扭亏的压力，另外一方面，我们要为以后的长期持续增长打基础，你如何来平衡这个长期和短期的目标？　　柳传志：这个在战略上讲，管理层和董事会都有统一的认识，对那些对长期的投入有帮助的，不管花多少钱，现在必须现做，像IT系统，比如说某些研发的东西，而哪些东西实际上是可以节约，早些形成利润，给投资人以信心，这些东西我相信都会反复的研讨。所以这都是能比较好解决的问题，所以不会有什么大的问题。　　柳传志评新CEO杨元庆：他表现很出色　　预告片　　解说：柳传志重新出山，杨元庆转任CEO，这样的人事调整，对联想意味着什么？　　同期：联想集团这次换人(指杨元庆从董事长转任CEO)，应该讲是个机遇，是转折点，当然了这个事情就是要用时间来证明。　　解说：出山后的第一份财报，遭遇季度巨亏2.64亿美元的尴尬答卷，对联想未来的发展，他又是如何考虑的？　　同期：(对于联想集团的扭亏)我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。　　解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想信心更充分　　解说：柳传志复出后的首份成绩单，似乎让人并不乐观。5月21日，联想集团发布的08/09财年的财报显示，联想集团2008财年营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元，而上年同期则为盈利4.8亿美元。这也是联想集团成立25年来最大的一次亏损。　　同期：主持人：我记得我们在2月份，您重新回来担任董事长的时候，我们采访您，您当时跟我们讲说，如果不成功你就一直做下去。我最近也看到您发表一些观点，说成功不成功，一年之后看结果，如果不成功，我们跟外界分享经验，从这点我们是不是可以推测，这4个月的压力比原来要大得多？　　柳传志：要小很多。那时候我上来的时候，我反复的演练过，所以上来以后还要表态说，不成功我就干下去，4个月以后，没准到时我还是会按时退休。就是我还是这4个月工作下来以后，觉得信心更充分。我觉得没有压力更大。我觉得我原来做的思想准备比现在要充分。　　主持人：我们08年财报是亏损2个多亿美元，你当时看到财报是怎么想的？　　柳传志：当时确实觉得是在悬崖的边上，可能我们要出手彻底扭转这个局面，如果再等一年就可能来不及，没有被这两亿多美元的钱数弄的我非常紧张。　　主持人：我查了一下，我们联想集团的净现金储备是将近12亿美元，如果按照一季度2亿美元，可能六个季度我们就没钱了，你着急吗？　　柳传志：我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。　　解说：为了扭转目前的亏损局面，除了柳传志复出外，原联想集团董事局主席杨元庆转任公司首席执行官。在这一百多天里，杨元庆所做的工作，董事长柳传志是怎么看的？　　主持人：杨元庆担任CEO也有4个月了，你觉得他做的怎么样？　　柳传志：我觉得做的“很出色”，应该讲“出色”加上“很”字，“很出色”这是一个很高的评价，原因就是在联想并购以前的一些所研究的很多东西，然后在并购以后，出现了很多情况，又学到了很多情况，他也暴露了自身的一些缺点，急躁等等，这些不好的东西都得到了全面的调整，好的东西得到了充分的发挥，今天在指挥这场战斗的时候，我觉得他应付自如，还是很得心应手的。　　柳传志回忆联想历次生死攸关磨难历程　　预告片　　解说：柳传志重新出山，杨元庆转任CEO，这样的人事调整，对联想意味着什么？　　同期：联想集团这次换人(指杨元庆从董事长转任CEO)，应该讲是个机遇，是转折点，当然了这个事情就是要用时间来证明。　　解说：出山后的第一份财报，遭遇季度巨亏2.64亿美元的尴尬答卷，对联想未来的发展，他又是如何考虑的？　　同期：(对于联想集团的扭亏)我只能说我有信心，我凭什么每个季度老这么亏损。　　解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想信心更充分　　主持人：你重新担任联想集团董事局主席有四个月了，有什么感受和我们分享下？　　柳传志：联想集团这次换人，应该讲是个机遇，是个转折点。此刻应该讲从业绩、从很多外界表象上来看，联想就是在一个悬崖的边上，很有可能一年后就滑到悬崖底下去。但是我也可以说，从我换了人以后，有可能将是个转折点，我自己是把它当做转折点来做的，当然了这个事情是要用时间来证明的。　　我只是想利用这个事情发生以前我说的这个话，一年两年以后实现和没实现留下一个深刻的记忆。有点象下棋的人，下完了赢了是一回事，下以前说我这盘必赢，如果再赢了这两个感觉不一样，他认为他把握大。其实我多少有这个意思，就是说我自己实际上是有一定信心的，而且这种信心是有一定根据的。从联想一路走过来，当然由于从小到大的过程，环境变化的过程，它确实是磕磕绊绊的。　　要这么回忆起来，我记得94年，当国外企业大举进入中国的时候，我们当时带着全体的高管，当时有很多老同志，再加上很多年轻同志，到信息产业部向部长表态，说我们要高举民族企业的大旗，当时信心不是很大，玩命的心是有的，但信心并不是很足，但是我豁出去了。　　后来到了96年的时候，联想由于在供应链上找到了突破口，所以那一年我们成本不断的降低，所以有6次降价，今天我还很清楚地记得，媒体上都说，联想是在跳水，就是自杀的意思。　　跟着就是96、97年，香港联想大亏损，媒体上都说这是优胜劣汰的一个必然规律，香港的媒体说大陆的企业不行。我把国内的企业跟香港企业合并在一起以后，业绩不断的高涨，股价大幅度攀升，我记得我到香港去主持这件事情，把香港的负责人换下来，合并的时候当时股价是0.29港元，再加上网络泡沫的原因，后来一直升高到64港元。　　到了2001年前后的时候，我们又做了一个大的动作，把联想拆分为两个。很多咨询学者、教授对这个有诸多评论，认为不符合当前的潮流和规律，会有大的亏损，今天看来分拆是成功的，神州数码独立做分销代理，增长的速度也是非常之高。　　跟着就是联想集团就在战略上实际上是有些问题，开展了多元化，我们在后来总结的时候认识到，其实当时我们战略的制定和执行上，能力并不匹配，而当时的戴尔有一股强大的力量，席卷全球，从美国一直杀到欧洲，直奔中国，市场份额大幅度上升，利润也很好。当时一些学者发表文章分析为什么戴尔能在全球成功，也分析为什么联想打不过戴尔。但是在04年的时候，我们跟戴尔大打了一仗，一边并购IBM个人电脑业务，一边大打了一仗，这仗为联想在中国继续高速发展奠定了基础，也为并购IBM个人电脑业务也奠定了基础，因为并购IBM是需要付学费的，钱从哪儿来，总得有一个能出学费的地方。　　再下来就是并购IBM这件事情当然也引起了更多的说法，国内的同行、媒体朋友都是很鼓励我们的勇气，但确实信心都没有。我有很多要好的企业界的朋友，私底下都说，这不像老柳做的事。今天我不敢说就已经成功，但是确实是迈出了还是算成功的几步。到今天还是位于悬崖的边上，如果要是摔下去了，前面的并购就不成，如果我们还能继续往高了做，就是付了学费而已。　　主持人：刚才柳总讲了联想从成立到现在，经历了这么多坎，一步一步都走过来了，这是不是让你在心态上感觉过于自信，认为我们这次的困难一定也能过去？　　柳传志：我们每一次坎过来的时候，联想都有复盘的说法，联想把企业文化定义为两个内容一部分内容就是核心价值观第二部分，就是方法论，做事情的方法，应该怎么去做事。其中方法论非常重要的一条，就是联想非常强调复盘，就是总结。研究这个东西会使得你变得虚心和小心。所以联想在每次都提醒大家要虚心的时候，不是用一种空洞的理论，而是用复盘的方式来告诉你，实际上你打赢了，哪些地方是偶然，哪些地方是必然，就好象我那天打了一个杆进洞，绝对是偶然，那个就不用说了。还有很多的事情做成功了以后，是在中国能成，国外未必能成，在什么情况下能成，什么情况下不能成。这个会提醒我们虚心。所以刚才讲是否是自信呢？确实要把管理三要素弄的比较透彻才敢这么说，到今天我还不敢说有把握的话，对联想集团的后面，主要是关于行业的发展方向和我们研发实力，在这方面我心里头还是不敢说非常信心爆棚。但是在业务模式的调整，在中外队伍的团结这些方面，我倒是很有信心。　　柳传志谈信心来源：研究透了管理规律　　预告片：　　解说：从中科院的一间传达室，到现在的国际化企业，从PC到投资，这么多年来，联想经历无数磕磕绊绊，但最后都挺了过来，这其中有什么长青的秘诀是什么？　　同期：我觉得主要还是一个对企业管理基础规律的研究。　　如果这个东西真的弄的比较明白的话，就会变成遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。　　解说：敬请关注 新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心。　　同期：主持人：联想控股这几年的投资业务做的也不错，你认为这其中的原因是什么？　　柳传志：2000年、2001年分拆了杨元庆和郭为他们各自的业务之后，我自己开始进入到新的投资领域。今天看来我们的投资业务应该说算是比较成功。不论中国和国际的PE也好，VC也好，都应该认为名列前茅。　　主持人：从联想集团到联想控股，你都做的不错，你认为这其中是不是有一些规律？　　柳传志：我觉得主要还是一个对企业管理基础规律的研究，就是在管理基础层面，我把它总结为除了体制、机制以外，就是所谓管理三要素，是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，如果这个东西真的弄的比较明白的话，就会变成遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。　　正确制定战略的能力本身应该讲表面上很简单，是有步骤的，但是谁来制定，怎么才能制定的出来，这些东西是和你的班子的能力是有直接关系的，怎么才能建一个好的班子呢？首先就是领导人，对领导人是会有要求的。我们就总结出了投资的规律，事为先，人为重，人主要是看的班子，更主要看的是CEO。做投资以后，给了我们很大的一个帮助，是让我们有更多开阔的视野去面对更多的企业，不光光是联想，从各个角度提炼出来我们认为对打仗行之有效的方法。这些方法吸取了以后，对联想集团肯定是非常有用。因此我在这儿说这些话的时候，主要是证实，四五年前，我们在并购IBM个人电脑的时候，CEO不能够中国人直接当，如果我们让我们认为对业务有深刻了解的杨元庆去担任CEO的工作，一开始由于对环境不熟悉，打了败仗，这个肯定是难免的，谁也不好说。在董事会里面，根据国际的惯例很有可能就下去了，这将才真是对联想非常重要的损失，而且会完全打乱了我们预定的计划。那么在前面这几年一定要用国际的人，联想敢于去并购国际企业，实际还是很自信的认为有一套行之有效的打法。杨元庆真的认为我们有这个本事的话，他就要认真了解国外人怎么想事情，这个团队怎么回事，人家是职业经理人，很有职业操守，但是他会有短期行为，怎么领导这些人，客户是什么样的，都要耐下心来做调查研究，还有怎么样正确对待董事会，当这些事经过了4年的时间，到最后付出了巨大的代价，现在我之所以想说这话的时候，我认为基本上看的比较明白。　　柳传志：联想品牌海外翻身需要时间　　预告片　　解说：当年的惊天并购，如今战略重心转移至中国及其他新兴市场，联想品牌在海外如何翻身？　　同期：我对在海外翻身能够提升我们的品牌，是有信心的，但是这里面确实是需要时间。　　解说：对于联想未来的国际化走向，柳传志又是怎么看？　　同期：联想集团最后是一个国际化的公司，国际化是一个标志，就是说不能只是在中国赚钱，在国外流血，而是在全球能够盈利发展　　解说：敬请关注，新浪科技独家专访柳传志：复出百日对联想更有信心　　解说：受金融危机及自身战略执行不到位的影响，联想的海外业务有所萎缩，联想年初宣布在海外裁员1/3。同样因为金融危机的影响，国外PC巨头也都在
中国市场投入了更多的力量，虎视眈眈的紧盯联想集团大本营中国市场的市场份额。在这种局面下，外界有人开始怀疑联想的国际化战略。　　同期：主持人：联想现在把重心放到中国和其他新兴市场，在海外也有1/3的裁员，这对我们的国际化形象是有伤害的，我们知道，联想的国际化是我多年维持的一个形象，我们现在应该如何维持甚至提升联想的国际化形象？　　柳传志：联想并购国外企业花这么大的代价，最终目标是冲着国际业务去的，但是在这个过程中，由于战略制定等方方面面的原因，使得业务开展的并不是很有力，这里面要扭转这个局面，是要花一定的力量，比如说像IT系统的支持问题，这些东西都是要有一个长远的眼光从根本上做起。我对在海外翻身能够提升我们的品牌，是有信心的，但是这里面确实是需要时间。　　主持人：我自己因为平时经常写联想的报道，我也经常看到网上一些关于联想的
网友评论，有一些人认为，联想在中国业务是赚钱的，海外业务经常亏损，我们就拿中国的钱补国外的窟窿，来养活国外的员工，你觉得他们的评论有道理吗？　　柳传志：按这种说法的话，最好什么赚钱，永远就只做这个，就不要做别的事，最后慢慢这块不赚钱了，就会产生根本问题了。而有很多事情你想未来要赚钱，但是中间有陷坑，就要把陷坑填平等等。而我们要准备的是什么？明明知道海外有这么多事，我有能力去填，那就是本事，但中间总要有过渡，过渡都没有，不就成神仙了，要不就是永远保守，永远不要做。对我来说，人家都觉得我是保守的，我保守是没准备好我不动手，动手就是一动到底，绝不会犹豫，恰恰只是说明，联想集团这是它的一个长处，就是在并购国外在不知道水深水浅的时候，我们在家里做了充分的准备，保住了家里的根据地，往外打仗，最后派尖兵，大部队怎么上。　　主持人：联想经过这么多年的磕磕绊绊，目前走到现在，您觉得联想最终应该成为一间什么样的公司？　　柳传志：联想集团最后是一个国际化的公司，国际化是一个标志，就是说不能像那位朋友说的只是在中国赚钱，在国外流血，而是在全球能够盈利发展。第二个它应该是一个高科技企业。但是大家弄清楚，一个整机厂商和部件厂商不一样，作为整机厂商并不一定在某个部件有突破。第三点，联想集团应该是一个能够为人类在公益事业方面，能够在环保，在节约能源方面，能作出一定贡献的企业。最后一个还要说明，联想集团大股东还是在中国，能够更好的为中华民族作出贡献的企业，我觉得把这几点要都能做到，而且事实上逻辑上讲是应该能做到。