本文摘自姜洪军在科学出版社 出版的《极客：改变世界的创新基因》一书。
1982年11月的一天，赌城拉斯维加斯客流如织，有常见的闲散赌客，但更多的是来自计算机产业的专业人士，因为计算机领域的重要博览会Comdex在这里举行。
27岁的比尔·盖茨也跟随着人潮，徜徉在展台中，有目标吗？似乎没有。他逛到对手可视公司（VisiCorp）展台前，也许是想随意地看看他们的Visicalc，这是一种电子表格处理工具，半年前微软已把它纳入了自己的准星，他对此已胸有成竹。不过，对手展台上的另外一种新产品VisiOn——具有鼠标和图形用户界面的操作系统，一下子让盖茨原来恬淡的心情紧张起来。
微软当时的主打产品还是DOS操作系统，图形操作系统Windows（这个名字还是未来式）还只是闪烁在盖茨的脑海中，此前他只在苹果的麦金塔电脑样机中看到类似技术，但可视公司竟然领先微软，拿出了产品。
软件销售套用了出版业模式
“我们当时在地下室住，一旦下雨，厕所就会堵塞，所以一下雨，我们就必须把厕所关上。有一次，我们忘记把厕所门关上，结果污水流进了我们的电脑。”电子表格处理软件的开发先驱丹尼尔·布莱克林曾这样回忆其早年创业的艰辛。
1979年，哈佛商学院研究生布莱克林“不务正业”，编制了一种电子表格处理软件，并成立了一家小公司——软件艺术公司。他的一个校友丹·费尔斯塔拉听说后，找上门来要求合作。费尔斯塔拉是个人软件公司（Personal Software，简称PS）的老板，不过这个公司由于没有好的产品，一直惨淡经营。
当时的商业应用软件尚属启蒙阶段，微软忙于操作系统和程序语言的研发与推广，无暇顾及这个领域,布莱克林的努力显然别具匠心。“独辟蹊径才能创造出伟大的业绩，在街道上挤来挤去不会有所作为。”英国诗人W·布莱克曾这样写道。
布莱克林同意合作后，费尔斯塔拉翻出哈佛案例教材，找一个与电脑软件行业相似的行业作参考来经销这种软件。他们反复揣摩，最后选了图书出版行业做借鉴，即作者负责创作，出版商负责印刷、宣传和销售。他们决定复制这个模式，也就是说布莱克林和他的软件艺术公司负责软件及后续版本的开发，而费尔斯塔拉和他的个人软件公司负责软件拷贝、打广告并将产品进行分销。双方约定，布莱克林的软件艺术公司将获得产品零售额的37.5%及批发额的50%，作为提成。
哈佛商学院肯定教过他们好产品要有个好名字，所以他们召集了商业伙伴和家人，一起开了个会议，把所有候选名字提出来讨论，结果选定VisiCalc（可视计算）。这个名字好吗？反正他们认为好。
1979年6月的一天，个人软件公司首次在纽约一个计算机协会上公开推出VisiCalc，并办了专场演讨会。开会时，只有20个左右的听众到场，其中大多数是公司员工的亲朋好友。
随后，费尔斯塔拉去找电脑厂商推荐这款产品。布莱克林也积极配合，省吃俭用攒了2万美元，又向银行贷款6.5万美元，用于产品的完善。
1979年10月，VisiCalc正式上市，定价100美元。首批100套软件在麻省的一家电脑商店零售。布莱克林亲自赶到销售现场，为用户进行演示和讲解。但软件销得不太好，因为市场上以前从来没有过类似的产品。
“行之有效的创新，一开始可能并不起眼。”管理学家彼得·德鲁克这样说过。
一度左右苹果电脑销售形势
“有朝一日，VisiCalc也许会变成一个软件尾巴，在个人电脑上摇来摆去，成为个人计算机的销售动力。”分析师本杰明·罗森在一份公开出版物上这样评价。
本杰明说对了，VisiCalc真得成为了苹果II 型电脑旺销的动力。
当时苹果公司的高管霍金斯买了一套该软件，用来进行商业数据处理。使用过程中，他敏锐地意识到它对苹果Ⅱ型的销售会有巨大的推动作用。他不希望它出现在竞争对手的电脑上，因此建议公司拿出价值100万美元的苹果股票来买断这个产品，但苹果公司董事长迈克·马库拉嫌太贵，没有批准。
虽然苹果公司没有独家买断这种软件，但在苹果II Plus电脑上对这种软件进行了捆绑销售。于是苹果II Plus电脑就走出了家用范畴，不再是集合光影和特效的电脑玩具了，而成为了必备的商业工具。苹果公司联合创始人沃兹对这套软件非常欣赏，亲自编写了一个名叫VisiCrook的软件，帮助改善VisiCalc的功能。
起初苹果与个人软件公司合作愉快，但随后翅膀硬了的后者因为在价格上和苹果没谈拢，不让苹果III 型电脑捆绑这款受大众欢迎的软件，这成为苹果III 型电脑走进滑铁卢的原因之一。但这对VisiCalc没什么影响，因为HP、科莫多、雅达利公司纷纷采用这种软件，随后，IBM 也对之投去青睐的目光。
VisiCalc的成功让微软的比尔·盖茨眼红了。在VisiCalc推出初期，个人软件公司曾想将之卖给微软，但盖茨拒绝了，现在他肯定后悔了。
1981年12月13日，100多名微软员工被召集到西雅图一家假日酒店海景厅开会。虽然酒店外面下着雨，但会议现场气氛热烈。大家都被台上的演讲者吸引住了，不过此时台上的主角不是盖茨，而是刚到微软不久的软件开发大师查尔斯·西蒙尼。他演讲的主题是“微软的创收火山”，他以充满激情的语言描绘了应用软件在微软发展战略中的重要性，让台下听众听得如痴如醉。
盖茨像拉拉队长一样为西蒙尼的“宏伟蓝图”加油喝彩，台下的100多名微软员工受到感染，狂热得几乎要将海景厅掀翻。如果有人此刻站在会场外，也许会以为里面发生了爆炸，会场里传出的欢呼声一浪高过一浪。
微软出击应用软件市场的第一个靶子就是VisiCalc，挂帅出征的就是西蒙尼，微软的这种软件被命名为“多计划”（Multiplan），也就是Excel的前身。
在微软磨刀霍霍的时候，个人软件公司也在变阵应对，基于公众对旗舰产品VisiCalc的认可，该公司更名为VisiCorp（可视公司）。
1982年夏天，微软的“多计划”面世。有分析人士称：“看来该软件将被用来取代VisiCalc的市场领先地位。”但第一个回合过后，微软的“多计划”败北而归，但盖茨并不气馁，准备整军再战。
微软前营销高管约翰·查古拉曾在《微软营销秘笈》中写道：“虽然你不够强大，无法赢得一次战役，但这并不意味着你不可能赢得一场战斗。在这场竞赛中，你要暗中破坏市场的现状。你可以通过攻击竞争对手的弱点，让他恼羞成怒，因而做出愚不可及的的举动来赢得战斗。但要记住，你一定要跟他们抗争到底并生存下来。”
军事家拿破仑·波拿巴说过：“你不可以与一个敌人战斗太久，要不然你会教会他战争艺术的。”微软就是这样通过与VisiCalc的缠斗，来增强自己进军应用软件市场的能力。
在这一年年底的Comdex展会上，可视公司推出了VisiOn。这让微软公司上下一凛，这难道是可视公司的围魏救赵吗？微软要动可视的应用软件蛋糕，而可视则反切微软安身立命的操作系统奶酪？
微软的战略构想受到了冲击，如果可视的VisiOn成功了，将改写操作系统发展历史。
偏偏这时候，IBM也对可视公司高看一眼，扬言在自己的PC上捆绑采用，形势似乎对可视公司很有利。然而，来自可视公司的一场萧墙之祸改变了这一切。
内耗中的“偷师”
“正如华尔街人士所说，公牛可能挣到钱，狗熊也能挣到钱，而猪的命运只能是被屠宰。换句话说，不要太贪婪。”布莱克林后来曾有所指地说了这段话。
布莱克林与可视公司的合作是一个“同患难易，共富贵难”的故事，让人唏嘘。按照37.5%的提成比例约定，1983年，可视公司要给布莱克林的软件艺术公司支付近1200万美元。在市场摸爬滚打的可视公司老板费尔斯塔拉有些舍不得，因为这个当年约定的提成比例现在看起来似乎太高了。
费尔斯塔拉想修改协议，但布莱克林不同意。提成比例没有什么回旋的余地，但根据合同，前者可以让后者的软件艺术公司不断地修改和升级版本，用到各种不同的电脑上。有媒体称，这种修改要求甚至到了“折腾”的地步。
在这种局面下，双方的关系自然渐行渐远，各生异心。可视公司开始将重心投向自己研发的VisiOn操作系统，而软件艺术公司也推出了一种新软件，双方曾经合力推广的VisiCalc处于一种尴尬的“弃儿”境地。也许是秉持“先下手为强”的理念，1983年9月，可视公司不但没有向布莱克林支付巨额提成费用，反而首先向他的软件艺术公司索赔6000万美元，理由是后者没对VisiCalc及时进行升级。随后软件艺术公司进行反诉，控告可视没有做好VisiCalc的推销。
“他们没有事先核查一下VisiOn能否大卖”，布莱克林恨恨地说，“他们还没过河就把桥给拆了。”
1984年秋，疲惫不堪的双方接受了法庭调解，可视公司付给软件艺术公司50万美元作为和解费，同时软件艺术公司拿回了VisiCalc的销售授权。
“如果你私下可以解决就不要涉及法律的问题，因为一涉及法律问题就会对双方都没有好处，特别是对小公司更是如此。”布莱克林后来这样回忆，“同时涉及法律问题也非常昂贵，并且不讲一点情面，还很浪费时间。”
“遥夜沉沉满幕霜。”这场诉讼耗尽了VisiCalc软件的市场元气，而微软则似乎看到了曙光。但此时，市场上突然杀出来一匹黑马，彻底改变了电子表格处理软件市场格局，这就是莲花公司的Lotus 1-2-3软件。有一种说法，莲花公司创始人米切尔·卡普尔在创办公司前，曾“潜入”可视公司，为费尔斯塔拉打工，得其真传。随后莲花公司纵横捭阖，彻底击垮了VisiCalc和微软的“多计划”，并最终买下了拥有VisiCalc的软件艺术公司。
面对咄咄逼人的后起之秀——莲花公司，微软也避其锋芒，暂时把焦点投射在可视公司的VisiOn。可视公司失去VisiCalc产品的销售权之后，开始一门心思推VisiOn，欲与微软在操作系统上一较高下。
以狂热的视窗冰封VisiOn
“小孩比尔魔术般地吹出一个更比一个大的肥皂泡，而大多数人仍期待着下一个。”1984年8月，美国媒体这样嘲讽微软Windows1.0发布的一再延期。
起初微软内部把图形操作系统称作“界面管理者”，微软主管营销的罗兰·汉森站出来，抨击这种技术思维式，说微软内部人当然懂得界面的含义，用来做内部开发项目的名称当然可以，如果推向市场，将是不可取的。他说：“微软不应选用那些技术性过强的名称，而应让用户感觉亲切、方便和友好。因此，我建议使用Windows这个词儿。”盖茨接受他的建议。随后，盖茨到处宣传Windows1.0的重要性，并许诺一年内完成该软件的开发。
微软希望能得到IBM的支持，IBM却通过加强和可视的合作表示其对微软的戒心。
看起来，微软与IBM的蜜月期似乎将要结束，康柏、DEC、惠普等24家与IBM竞争的计算机厂商松了一口气，纷纷表示支持微软的Windows开发计划。一批以经营应用软件为主的软件公司，也纷纷表示要在Windows上开发新的应用软件。
1983年11月10日，微软在纽约广场饭店宣布，第二年春天Windows将可投入市场。其实以当时Windows1.0的研发进度来看，这是不可能的。有市场分析人士称微软这样宣传，目的是冻结可视公司的VisiOn市场。
盖茨知道当时市场上最好的新一代图形操作系统是苹果麦金塔上的系统，当时麦金塔尚未面世，而且乔布斯不会把操作系统单独销售。因此正在从苹果偷师的微软有望引领新一代图形操作系统发展的潮流，但有一个最大和最现实的敌人，这就是可视公司。时为微软总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默的话一语道破天机：“我们的策略是，这里将只有一个胜者。”
虽然Windows1.0还没研发出来，但这并不妨碍微软铺天盖地的宣传。在这一年年底的Comdex展览期间，微软把拉斯维加斯变成了Windows1.0的宣传海洋。他们到处悬挂Windows1.0旗帜和粘贴标签，观众会在出租车上座椅后背看到它，会在与微软合作的电脑厂商的展台上看到它，也会在旅馆房间的枕套上看到它。
“月晕晓围城，风高夜斫营。”Windows1.0的声势完全压住了VisiOn，原本准备购买VisiOn的客户推迟了购买计划，转而对Windows1.0翘目以待。有人戏称可视公司（visicorp）为可视“僵尸”（visicorpse）。
1984年2月，300多家软硬件厂商兴致冲冲地赶赴西雅图，参加微软举办的技术研讨会，大家以为在会上能拿到Windows1.0的有关技术文档。结果一头冷水泼下，微软宣布Windows1.0的发布时间要延迟到5月。
由于Windows1.0研发太复杂，5月的承诺也沦为泡影，微软只好宣布延期到8月。被吊了胃口的合作伙伴们变得有些不耐烦了，他们转过头去，准备尝试可视公司的VisiOn，这让盖茨心惊肉跳，但又无可奈何。
但在实地运行时，IBM发现VisiOn是个封闭系统，很多知名软件譬如Lotus 1-2-3等，都不能在它的环境下运行。可视公司老板费尔斯塔拉见势不妙，下令降价销售，从500美元一直降到95美元，也没有挽回局面。
盖茨松了一口气，公众又把目光投回到Windows1.0上，微软又赢得了一段宝贵的开发时间。
到了8月份，Windows1.0仍没出现，媒体嘲讽微软的Windows为“泡泡件”（Vaprware），并说：“如果你想成为比尔一样的亿万富翁，你必须学会当众吹出直径1寸以上的大泡泡。”“（这是）世界上最长一出肥皂剧，充满悬念，让人不忍卒看。”
失败作品与成功战略
“别看咱俩是哥们，我警告你，年底前再不能交货，你们统统给我卷铺盖走人！”1985年初，比尔·盖茨因Windows1.0研发进展不利，而对时为总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默大发脾气，他知道机遇女神给他留下的时间已经不多了，因为可视公司也在快马加鞭地改造自己的软件。
盖茨一狠心，决定将Windows1.0面世的时间最后定为1985年6月，并称这是个不能更改的日期。微软上下都被调动了起来，每个工程师都开足马力，几乎没有白天与晚上的区分。一位担任测试的工程师甚至将睡袋带进实验室，整整一个月没出公司。
1985年5月，盖茨终于带着Windows1.0演示版，出现在Comdex展上。
效果如何呢？
数年后，被盖茨誉为微软DOS之父的蒂姆·帕特森曾提到微软有过三个失败的作品，其中包括Windows1.0。
可从战略上来看，Windows1.0推出后，彻底封住了VisiOn发展空间，也让许多觊觎这一市场的竞争对手望而却步，微软由此进入了Windows时代。
市场分析师托马斯·博诺玛说：“总的来说，VisiOn系统是个人电脑软件的一个里程碑。像其他许多里程碑一样，它为今后的发展指明了方向，同时也迅速地被淘汰。”
“每一项突破性技术的诞生，都会伴随着一些成功者和失败者出现。”《创新者的窘境》的作者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森这样说过。