“又堵车了！”CIO老胡无奈地嘀咕着。他每天都要经过这个路口，十有八九都在堵车。先是拓宽，而后又改建成大转盘，最后开膛破肚修成立交桥，但这个路口始终没能避免堵车的厄运，甚至堵得比以前更厉害了。
这个路口在修建立交桥工程期间，老胡一看到工地上矗立的巨幅效果图，就觉得规划失当，修好后注定还要堵车。那时，他每天都会穿过尘土飞扬的工地到公司参与IT规划项目，他总是在心中提醒自己避免犯同样的错误。
今天，老胡是应CIO同行小杨之邀，去他们公司出谋划策。小杨所在的公司是一家红火的">民营企业，这些年其业务发展风驰电掣般的迅速，小杨成天忙得团团转，想方设法用IT支持业务，却总是慢半拍，深感力不从心。
老胡终于从车流中“挣脱”出来，赶往约定地点，小杨迎了上来。一见到老胡，小杨乘老板还没到，先大吐苦水：“黄总任命我当CIO的时候，我真是热血沸腾，很快就拿出了一个计划，买来机器和软件，带领手下干开了，哪知辛辛苦苦半天，总和业务合不了拍。”
老胡太了解这种局面了，他自己从前也曾有过类似经历：对业务一窍不通，靠热情炮制出来的IT规划事后看看不过是技术方案，甚至是产品列表、采购清单。与业务严重脱节，小杨的处境不尴尬才怪呢。
说话间，黄老板走了进来。小杨赶快停止抱怨，开始虚心向老胡请教：“我们老板非常希望IT能支持业务，但我拿出了好几份IT规划依旧赶不上业务的发展。”不等老胡答话，黄老板就抢过话头：“当时，我觉得小杨有问题，就亲自列了张单子，叫小杨他们照着干，但……”
此时，老胡插话道：“你那张单子一定非常简明扼要吧？”他估计那一定是黄老板“拍脑袋”创作出来的标语口号式的、人称“鬼话”的那种IT规划。这“鬼话”肯定只会让小杨抓瞎，结果还是一团糟。
黄老板有些不好意思地说：“被你猜中了。小杨按单操作，依旧没什么效果，业务部门到我这儿投诉的人仍然不见少，于是他想辞职。没办法，我听朋友们说ERP厉害，就叫他先试试ERP。”
小杨接着说：“ERP把公司折腾得人仰马翻，在实施中好歹摸出些门道，总算投资没有完全打水漂，IT开始起一些作用了。可是，现在的问题更麻烦了——公司业务天天都在变，IT系统只得一直跟着业务后头紧赶慢赶。IT对业务的支撑变得很被动。这次请你来是想请教IT规划的事。”小杨一边说一边又欲言又止，显然有些话因为老板在场不方便明言。不过，作为“过来人”，老胡早听出了他的弦外之意——“谁都不知道公司明天是什么样，老板却希望IT能够先行一步，我就是把腿跑细了，也跑不到业务的前面啊！”
老胡明白，这是典型的信息化“困局”：一方面公司发展太快，又缺乏明确的企业战略，于是，组织结构、业务流程只好按需而变;另一方面又要求IT能够把业务托起来。IT跟在业务后面“摸着石头过河”，怎么可能有办法先建一座“过河的桥”啊？
其实，一直以来IT规划也是老胡心头的一个“结”。他早就悟到有些事情自己很难独立完成，所以几年前他曾经花大价钱聘请了咨询顾问，极其庄重地制定了IT规划。在外界看来，这是一个远近闻名的成功案例，可他心里不得不承认那笔钱花得有些不值。
当时，作为“外脑”的那家着名IT厂商，对老胡以往的信息化工作进行了很好的总结，但是他们不熟悉业务，尤其是对业务的快速变革理解不深，制定出来的规划未能与业务紧密融合，这几年老胡在具体实践中并未真正依照那份规划。他因为这件事遭到了CEO老王的批评和CFO老蔡的指责，甚至成为个别不怀好意的人攻击他的把柄，想起那份咨询报告，老胡就觉得心头不爽。
面对小杨和黄老板殷切的目光，老胡有些惶恐。好在他这几年不断总结和思考，对企业如何制定IT规划还是有些体会的。现在，正好可以结合小杨的具体情况，和他一起探讨一番。在做答之前，老胡将很多问题抛向了黄老板，他希望黄老板和小杨能明白，当企业没有明确的发展战略之前，任何IT规划都如同算命先生的“占卜”——说准了不代表有水平，只是沾了运气的光而已。