一家明星企业的交接班

接班人问题，一个伴随中国第一代企业家日渐老去而来的现实问题，一个令众多叱咤风云的商业大佬也头疼不已的难题：柳传志因之分拆了联想，张瑞敏对此一再保持沉默，不久前，任正非更在这个问题上被推到了舆论的风口浪尖……这大概是最考验一个企业家韬略与胸怀的时刻，也是他们职业生涯所面临的最后、最严峻的挑战。　　最近，已于2010年12月22日办理了退休手续的常熟开关董事长唐春潮，以他创造性的设计与安排，向我们展示了一个独特的“交接班”案例！　　文 | 本刊记者 夏 雪　　唐春潮坐在我们对面，身躯高挺，目光坚毅。五年前第一次见到他，也是在这间会议室，我曾误以为他是行伍出身，后来才知道，他种过地，教过书，做过工，就是没有当过兵。他的发型多年未变，只是两鬓新添了几簇白发，脸庞看上去既不比实际年龄苍老也不更年轻，依然穿着那套老式西装，里面洁白的衬衫上没有打领带；当他开口说话，你能感受到他的思维依然敏捷，而我依然不大习惯他那带有浓重苏南口音的普通话。　　他已经70岁。早已过了正常退休的年龄。最近那个叫胡润的英国人搞了个“乐退报告”，认为中国企业家平均45岁即可考虑退休。这显然并不适于像唐春潮这样的“40后”企业家。因为过往时代的枷锁加诸于他们最鼎盛的年华——创业时，他已经51岁，柳传志40岁，任正非44岁。今天的年轻人往往无法理解他们对待企业的那种特殊情感。柳传志说他是把联想当成命来做。任正非声称要像神话中的英雄丹柯，在黑暗中抓开自己的胸膛，高擎起自己燃烧的心照亮后人前进的路。唐春潮没有发出如此激昂的话语，然则身体力行的是同样的信念：敢于胜利，也勇于牺牲！　　在业界，他被认为是稳健型的企业家。他没有让自己的公司上市，尽管常开的盈利能力，即使置于表现最抢眼的上市公司之列也毫不逊色。他的股东会中没有一个“外来”的投资人，除了国有大股东，都是清一色的“子弟兵”。他甚至本能地反感“包装上市”的说法；他也没有率领公司搞多元化，或者实施兼并收购，尽管常开即使在金融危机中也拥有异常充沛的现金流，而且没有一分钱贷款；他和他的公司都不太吸引媒体的关注。他极少接受采访，也难得在公开场合抛头露面。走在大街上，他就是一个普普通通的中国老头。然而过去20年，他却在无声无息间将一家濒临破产的弄堂小厂，打造成了中国制造类企业中最赚钱的公司之一——2010年，常开完成销售收入14.2亿元，实现利税竟高达6.2亿元——不惟如此，在今日的低压电器行业，常开恐怕是唯一一家看起来可与跨国巨头在高端市场一较高下的中国企业。　　2010年初，一家世界500强企业在其运行报告中写道：“常开产品不仅具有价格优势和服务优势，质量也完全可与世界名牌媲美。”稍早些时候，另一家世界500强企业的控制电器产品还贴上了常熟开关的品牌。如果你了解“中国制造”在全球产业链分工中所处的尴尬现状，就会明白一家中国企业要做到这一点，有多么不容易！你也就不会奇怪，2010年5月这家企业举办的一个新品发布会上，竟然有那么多老部长、老专家赶来“捧场”。在那个春光明媚的下午，这些白发苍苍、仍在为民族工业奔走呼喊的行业重量级人物依次登台，讲述着他们与常开的故事，毫不吝啬对它的溢美之辞。只是，作为主角的唐春潮却缺席了这次活动。接受赞扬的是常开年轻的领导团队。　　大概从那时起，业界就传出了他即将退休的消息。这并不出人意料。正像他所指出的，“新老更替是自然法则”。据我所知，八年前他就安排好了接班人，五年前，他65岁，原本打算退休，但一场突如其来的风暴却打乱了他的计划。命运露出了它残酷而荒诞的一面，他差一点就被他所创造的财富埋葬。风暴过后，他痛定思痛，遂再度举起了企业改制的“手术刀”。也许在那些产权理论的信奉者们看来，他的做法颇不足取；但身历其间的他最清楚，那是目前唯一符合企业实际、有利于企业长效发展的正确选择。　　我们的谈话便是围绕常开这一套“有趣”的制度展开。我们的大多数问题——以我的经验——通常都会被采访对象视为禁区。但是他没有丝毫回避。他甚至一点儿也不忌讳地提到“死亡”。对于退休，或者说新老更替，柳传志曾经打过这样的比方：就像苹果园的园丁，老园丁有了股份，退休时才愿意选更好的新园丁来接班。到结果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。而唐春潮这个老园丁，退休时却带头退出了全部股份，拍拍身上的土，就此离去。从这个意义上说， 他在体制上的创新或许比让公司的利润增长更值得敬佩。　　看看一个古稀老人在退休时刻展现的人生智慧，肯定不无裨益。而且我敢保证，这绝对是一个你从未见过的企业传承案例！　　崛起　　仅只从外观上，你看不出这家企业究竟有什么与众不同。它的大门修得并不雄伟，就是那种到很多工厂都能看到的电动伸缩门，建筑的样式也显得有些陈旧，灰蓝加白的主色调难以给人时尚之感，最高的办公楼不过五层。唯一的特色大概要算广场上的这尊雕塑了，不是惯常所见的雄鹰、金牛、奔马或者泰山石，而是一件题名为“日月经天”的钢雕。据说这四个字系唐春潮亲自选定。“日月”，也是常开产品所使用的品牌名称。了解其含义需要一点国学知识——“日月经天”语出《后汉书》，喻意光明正大，永存不废；也需要一点拆字技巧：“日月”合起来是“明”，而常开从事的正是给人们带来光明的事业。　　最初，恐怕连唐春潮也没有想到，常开能把这项事业做得那么具有“含金量”。低压电器是一个进入门槛很低的行当。有人统计过，单在有“中国低压电器之都”之称的温州柳市，就聚集了低压电器及配套生产企业5000多家。放眼全国则更是不可胜数。如此拥挤的市场不可避免要爆发价格战，价格战势必会蚕食行业利润，微薄的利润又导致企业无力升级技术、改进质量，只能更加倚重价格，进而让“红海”更红，让残酷更残酷。除了少数做出规模的企业，绝大部分低压电器企业都陷入了这样的恶性循环。2010年，某国内老牌厂商完成销售收入10亿元，利润竟只有两三千万。而另一方面，与此形成鲜明对照的，是那些高居金字塔顶端的跨国公司，它们靠技术、品牌等攫取了超额利润，并以不屑的目光审视着下方的混战。　　在这样的行业格局中，常开却是一个“异类”。和这个行当中大多数的创业者不同，唐春潮从一开始就无意成为“价格杀手”；当然他也清楚，一个国产品牌要卖出像跨国公司那样的“天价”，不是短期内能做到的事。于是他在这二者中间为常开谋得了一个位置，一个令竞争对手们颇不舒服的位置：它跟跨国公司比价格、服务，跟国内厂商比性能、质量；它祭起“性价比”这个利器，攻守兼备，游刃有余。过去20年，它按照“一个拉大，一个缩小”的策略，不断拉开了与国内同行的差距，一步步逼近那些世界级企业，直到赢得了它们的尊敬。　　我们不得而知，唐春潮的商业智慧源于何处？他缘何能挣脱产业环境的束缚，引领常开走出一条与众不同的成功之路？这或许跟他早年走南闯北的经历有关。他曾在青海呆了4年，湖北5年，上海11年，可谓见多识广。他还曾从事过多种职业，包括农民、教师、工人、会计、安装队长、工程师，以及副厂长。如果说在1991年之前他都是被时代的洪流裹挟着前行，那么在那之后，他突然张扬的企业家精神以及表现出的商业才能则让他走到了时代的前台。51岁才接手常开的他，毅然立志要推翻一个旧工厂，缔造一个新企业。他在一片百废待举中竖起了四个大字——“科技兴厂”。为了企业的救命钱，他也折过腰，尽管骨子里他是一个足够骄傲的人。他甚至干过拆东墙补西墙的事情。他素以稳健著称，却常常冒险：在常开固定资产只有600万元的时候，他竟敢投560万元上CAD(计算机辅助设计系统)。他对市场的洞察和判断总令下属们佩服不已，最让他们津津乐道的，是扭转常开命运的CM1断路器刚开发出来时，大家认为卖200多元客户都会嫌贵，而他却决定定价450元——如果不是他的坚持，后来常开光在这一个产品上每年就要损失几个亿。可在CM1打开销路前，他这个“首席推销员”却不得不背起沉重的行囊，踏上开往全国各地的火车，硬着头皮去敲开一扇扇未知的大门。他对技术创新的追求近乎偏执，对产品品质的要求近乎苛刻。他相信优秀的企业都是脚踏实地做出来的。在“大”与“强”之间，他选择了“强”。因为他认为单纯的规模并非企业的真实，亦非企业的内涵。他很善于把握机会，知道如何利用竞争对手的空当主动出击。他并不长袖善舞，却与历任地方政府都保持着良好的关系。在国家号召国企改革的那几年，他像众多中国企业家一样，也艰难地推动企业进行了改制。假如没有后来的那场风波，他的企业家生涯几乎堪称完美。　　但在中国，对商业的理解从来就不能只简单地考量企业家精神、商业智慧或者市场谋略。在其背后还交织着各种复杂的利益关系和时代演变的线条。比如，产权问题。这把悬于大多数中国企业家头上的达摩克利斯之剑，甚至能在转瞬间，让一个明星企业家穷途末路，身败名裂。　　风暴　　尽管声称自己已然释怀，但看得出来，五年前的那场风暴已经在唐春潮心中刻下了深深的伤痕，也许在他的有生之年，都无法再抹去。他这样一个人，童年经历过旧中国的苦难，在红旗下接受马克思主义的正统教育长大，入了党，安然度过了那些年代里的各次社会运动，然后在人生已经开始走下坡路时赶上了改革开放，赶上了好时候。他怎么能够想象，自己临到快要退休了，竟会成为要被别人打倒和清算的对象？工人们占领仓库，围攻高管，甚至扬言要接管公司，把他送进监狱。舆论将他妖魔化成靠非正当手段谋取暴利的不法商人，“侵占国有资产”、“挪用公款”、“偷税漏税”……甚至有谣言称他卷走了十个亿，要逃到海外，最后在上海浦东机场被当场拿获。他的功绩几乎被一笔勾销，眼看着还要成为企业的罪人。反对者到处告状。工商来查，税务来查，纪委来查；市里查，省里查，直至中央也派人来查。5年里，他与近百名员工对簿公堂，单官司就打了数百起。然而他最终没有被调查出问题、没有输掉一场官司的事实，只能更加应验了他当初说过的话：“白天不做亏心事，夜半敲门心不惊。”他还说过，他相信自己所做的事情，“无论动机与结果都经得起检查。”　　面对一次又一次的调查，一场又一场的官司，他曾经痛苦过，愤怒过，也消极过，他感到不理解，感到委屈，“不知道自己在给谁干，还值不值得再干”。但如今，隔着五年的光阴重新审视过往的纷纷扰扰，他已经可以平静地说：“这些事对一家企业来说是非常正常的；就像一大家子人，吵吵闹闹在所难免。”他对引发事件的原因也看得非常透彻——“都是钱惹的祸”。他举例说，当初出资的时候，你出1万，我出100万，如果企业效益不好，你分1块，我分100块，差距不大，大家都平心静气；现在企业效益好，你分1万，我分100万，于是心理就不平衡了，就要抱怨。如果企业搞黄了呢——事实上，并不是每一家企业改制后都能做好，在常熟当地就发生过企业改制后破产，企业家自杀的事件——那个时候会有人站出来说“厂长，我来帮你一起分担”吗？每当想到这个问题，他就会突然从心底泛起一阵寒意。　　何况他并不贪心。1997年常开第一次改制时，他选择了让全员持股的股份合作制；1999年国有股全部退出时，他个人的持股量也不过9%；即使是在按政府“彻底改，改彻底”的要求进行第三次改制后，他也没有成为压倒性的大股东，而是让股东会中坐进了30名来自公司各个部门的代表。常开的每一次改制都有政策依据，他亦步亦趋，从未越雷池半步。他确实在分配上比较照顾科技人员，那是因为常开能从濒临倒闭走到今天，靠的就是科技创新，未来要与强大的国外对手同台竞技，也只能靠科技创新。他的才华和心血最终为他带来了财富。但那难道不是他应得的吗？说到财富——这个当下被用来衡量商人价值的主要标准，低压电器行业中那几位跟他齐名的民营企业家，身家都超越他不知多少；2009年，苏州地区共有13名企业家进入《新财富》杂志“500富人榜”，其中沙钢集团董事长沈文荣以200亿元的身价成为中国大陆首富——那里面并没有他的名字。而这13家企业，绝大部分都是改制企业。　　或许他最大的失误，就是太专注于企业，而没有对中国这样一个急剧转型的社会中潜伏的种种威胁保持足够的警惕。正如他所指出，企业并非生存在真空中，而必须与它所处的社会环境相适应。这也是他五年来思考得最多的问题。他坦率地向我指出，毕竟常开不是原生态的民营企业，而是从地方国有企业改制而来，这是一切纷争的起点和源头。他真诚地表达了对自己所生活的国家和时代的感激之情，“不改革能有今天的常开吗？”“不改制你不一样得干吗？”“以前多糟糕，生产力全都束缚在那儿了！”他还频繁地提到“和谐”，强调那不只是政府的事，因为他深刻地感受到，企业是社会肌体的一部分，倘若社会出现病变，企业又怎能独善其身？当然更多的时候，他都在思考企业的现状和未来：怎样才能缓解矛盾，消除分歧？如何让企业顺应当前的形势，让生产关系适应生产力？什么样的制度最有利于企业长治久安，永续经营……思考的结果，他再度举起了企业改制的“手术刀”，推动常开在改革的道路上又迈出了关键性的一步。所不同的是，上一次主要针对职工，并因此引发了一场轩然大波，最后只能让职工以委托理财的形式继续分享企业红利，而这一次，改革的对象不是别人，正是他自己；但相同的是，他的目标始终只有一个，那也是他执著了整整20年的事情：怎么做才能让企业发展得更好？　　制度　　看起来，他好像是在走“回头路”，又似乎是在妥协和让步。但如果把他种种出人意料的举动与他快要退休的事实联系在一起，你会发现，他更像是在对企业的未来作出安排——一个没有他的常开将如何更好地走下去？先是2008年，常开向国有资本转让了企业20%的股权，重新恢复到1999年国有股全部退出前的比例。之所以这么做，“主要是为了减少与职工在制度认识上的分歧，同时通过把注册股东的持股比例降下来，大幅度缩小收入差距，从而有利于职工心理的平衡，缓解抵触情绪。”再则是2010年7月6日，常开股东大会讨论通过了《关于促进股份有序流动、构建企业长效发展机制的设想》，并在最新修订的公司章程中规定，股东退休时要转让其持有的全部股份，注销股东身份，同时将优秀人才补充进股东队伍，让股份充分流动起来，以使股东的责、权、利真正得到有效的统一。　　早就准备退休的唐春潮带头退出了自己的全部股份。尽管从情感上他和常开一时还难以割舍，也许永远无法割舍，但严格来说，这家由他一手带大的公司从此便与他无关了。这样的做法不仅让当地很多企业家无法理解，也令相关政府部门感到奇怪。但他并非头脑发热。五年前——那是他原本计划退休的时间，他就曾向我透露过类似的想法。可当时迫于形势，他退不下去也不愿退下去，他不能走得不明不白。他也在等待合适的时机，企业情况不好的时候走，难免授人“拿钱开溜”的口实。他只能选择激流勇进。2010年常开各项经济指标达到了历史的最高值，金融危机也过去了，职工年平均收入已超过10万元(不含中层副职以上干部)，他终于决定离开。而之所以设计这样的制度，用他的话来说是为了打破“金饭碗”，这与改革之初打破“铁饭碗”的意图是一致的，都是为了让企业获得活力。像常开这样的企业，如果不这样做，他预见到股东将越来越成为“消极所有者”，他们跟企业的关系不再是一开始的休戚与共，而是“隔岸观火”。虽然今年只有1名股东跟他一道退休，但五年后将有9名，十年后将有24名，到那时，股东会里“全是在家数钱的人”，甚至是“活人赚钱给死人花”，企业还怎么发展？他决不能坐视这样的局面出现，他要让常开的股东和股份流动起来，“只有像水一样流动起来，才不会腐臭，才能使企业永葆活力。”至于这个企业是否属于他，不是他在意的事情。他就像父亲对待儿子那样，一步一步把他带大，然后就放手让他过自己的人生。有哪个父亲不希望自己的儿子拥有美好而辉煌的人生呢？顺便说一句，他真正的儿子也在常开工作，他在位时，只是一名普通的中层技术干部。　　至此，常开在多年企业实践中发展出的一套独特的机制终于成型。它具有股份合作制“资合”跟“人合”相结合的某些特点，股东同时也是经营者，一旦人离开公司，不管是退休、跳槽还是其他原因所致，股东资格也就随之消灭。但它跟股份合作制又有很大的不同，股份合作制的“人合”实际上是“劳合”，只要是劳动者，几乎人人享有股份，这很容易形成新的“大锅饭”；而它的“人合”，则可以说是“人力资本的人合”。你持股的多少主要看你对企业贡献的大小，贡献大，表现好，就可以增加持股；不努力工作，甚至是违反公司纪律，都有可能丧失股份。每年年终，常开的各级管理层便异常忙碌，他们要按照严格的考核制度，对员工这一年的绩效作出考评。公司岗位实行一年一聘，凡工作不合格者一律低聘，甚至解聘，反之则高聘，在岗位变动的同时也对股权进行相应的调整。由此可见，在常开，要跻身到股东队伍中并不容易，你必须足够优秀；要维持原有的地位更不容易，你必须拼命工作，而且很有压力，因为购买公司的股份可不便宜，你通常需要贷款，相当于“负债经营”。当然如果企业发展好了，你也会得到相应的回报；平均而言，常开的收入水平恐怕算是全行业中最高的，甚至比外企也有过之而无不及。多年来，这套制度对常开调动经营者积极性、吸引优秀人才加盟以及稳定骨干员工队伍等发挥了重要作用。它把每一个股东兼经营者都变成了“奋斗者”，它事实上将企业的事业摆在了首位——企业得不到发展，谁也谋不到利益，它让常开真正成为了一家“没有家族的家族企业”，它也是常开在没有唐春潮这个企业创始人之后同样会发展好的逻辑之一。　　接班人　　在继任者的问题上，唐春潮没有任正非或柳传志的烦恼。他无需面对后继无人的尴尬，也不用在几个人中举棋不定。那个叫王春华的年轻人早早便脱颖而出，成为常开新一代的领军人物。现年47岁的王追随他多年，深得他的信任。早在2003年，他就将王推上了总经理的位置，2007年又让王接过了党委书记；从那时起，常开年轻的管理团队便已成型。他着手交班的时间既早，“保驾护航”的时间又长，因此对很多创始人而言都异常棘手的权力交接过程，于他差不多是水到渠成。他深知这种时刻的敏感，于是小心翼翼地避免着任何可能对新班子的伤害：不仅主动提出自己退休退股的动议，而且选择在几个主要年轻领导出国的当口“速战速决”。等到他们回来，他已经铺垫好一切。尽管作为20%国有股的代表，未来三年他还不会彻底淡出常开，但他强调那主要是政府的意思，“除了在大方向上帮年轻人把把关”，他不会再插手公司的具体工作。当他与王并肩而坐，你能感到他有意识地将王推到前台。他沉默下来，以便让王更多地回答我们的问题。但最终，他还是忍不住要表达自己的担忧：“现在常开是高位运行，发展难度大，如果新班子上任第一年业绩就掉下来，哪怕是外部因素造成的，都会动摇大家的信心。”不过他认为这种情况出现的可能性极小，“只要第一年能保持稳步增长，你们以后的工作就好做了。”他扭头对着王说，“打江山易，守江山难。你们这一代人别想轻松过去！”■