电信业重组对企业组织架构调整的影响及对策

中国电信业重组对电信企业组织架构调整的影响及对策　　马强　　博斯公司大中华区项目总监　　陈豪　　博斯公司大中华区高级咨询顾问　　谢祖墀　　博斯公司大中华区总裁　　随着中国电信业重组的启动，客户要求的不断提高，尤其是“全业务时代”竞争的加剧，传统的电信经营模式已越来越难以适应新的竞争格局。中国的电信运营商应该如何抓住机遇，迎接挑战？
它们应该采用什么样的组织模式和运营策略以在未来的竞争中占据更有利的位置？　　在回答这些问题之前，让我们先看一看国际上许多先行一步的大型电信运营商在其全业务运营及竞争中有哪些经验和教训可以值得中国三大电信运营商来借鉴。国外运营商所采取的模式虽然不一定完全适用于中国，但其发展轨迹也许会给中国电信运营商未来发展之路以一定的启示。　　通过对全球有代表性的国际电信运营商整合案例的分析回顾，博斯公司（Booz &Company）的研究表明国际大型电信运营商在整合其运营服务和组织架构时基本上有三大模式：捆绑服务；部分整合；完全整合。（见图一）　　轻度捆绑型：通常情况下，这种整合模式主要被占据市场主导地位的大型移动运营商所采用。这种模式的优势在于运营商对于基础设施和系统的投资较小，同时它对电信运营商的运营流程和组织架构的影响最少。但是这种模式也存在两大劣势：因为只提供有限的捆绑服务，所以用户体验不能更有效地融合。再者，这种模式也无法挽留部分要求较高的高端客户和年轻一族。　　英国的沃达丰公司（Vodafone）是采用轻度捆绑模式的典型。其不断为客户提供一系列以移动服务为中心的捆绑服务（通过3GHSDPA宽带技术），与此同时只是部分扩展到了固话和DSL网络服务。　　部分整合型：采用这种模式的企业则主要是那些并非占据电信市场非常主导地位的运营商。这些运营商通常侧重于固话和移动服务方面客户体验的融合，并更加充分地利用品牌优势和核心竞争力。他们在基础设施和系统的资本投资方面则更加侧重于某个核心领域。因为需要作出组织架构上的调整，所以这种模式会对现有的流程和组织架构带来冲击。　　德国电信（Deutsche Telekom）采用的就是部分整合的模式。他们的企业组织架构则以客户和产品并行为导向。它涵盖了两个客户细分市场（个人客户和企业客户）与一个产品细分市场。德国电信还将非核心的共享服务单独设置部门以便更好地满足各个业务部门的需要。　　完全整合：这种模式通常被传统的固话运营商所采用。他们希望通过固话、移动和互联网的三网合一，以纾缓固话业务的收缩和刺激新整合业务的增长。运营商将需要全面投资下一代的网络基建，以满足传统网络的升级需要。这种模式的另一特色在于客户体验的整合，并锁定消费者中的年轻一族。与此同时，由于要实现完全整合，运营流程和组织架构的变革也是以上三种模式中最彻底的，而企业所面临的冲击也是最大的。　　美国的AT&T公司则是以完全整合的模式来推行三网合一。AT&T的组织架构重组成为按照客户群划分的结构，这有利于企业快速决策以及提供先进的客户服务。（见图二）　　基本上来说，AT&T通过重组成为以客户为中心的组织架构，将有助于：　　* 减少管理层级别设置，加速决策　　* 确保事业部主管负责端到端的客户服务业务 　　* 设立以客户服务为中心的结算部　　* 通过集中的零售管理和产品管理，实施无缝隙的产品解决方案　　让我们再回过头来看一下国内同行。国内电信行业开始重组已经接近一年。在公司战略与经营领域，三家新组建的运营商相比于重组之前已经进行了不同程度的调整。从目前情况来看，本次电信业重组尚没有对原有的电信业格局产生重大的影响。长期来说，顺利实施重组的将有效促进电信企业的积极和良性竞争。从竞争优势、网络资源等现状衡量，目前三家中国电信运营商在未来组织架构重组和业务运营能力培养上可以考虑几种不同的路径：　　* 对于中移动而言，其在移动市场优势巨大，但由于没有固网的运营经验， 因此博斯认为它近期更适合采用轻度捆绑的模式。　　* 新联通具备一定固话和移动的运营经验但在这两个市场均非最具控制力的选手，所以集中精力在开展固话和移动网络融合将是一段时间内更现实可行的方案。德国电信（Deutsche Telekom）部分整合的案例对它们来说将非常值得参考。　　* 新电信具备固话的丰富运营经验和强大市场优势尤其拥有相对庞大的个人和企业用户，从长远来看，采用美国AT&T完全整合的模式有可能带来其运营模式的彻底变革从而可获得更长远的根本性竞争优势。但从近期来说，德国电信（Deutsche Telekom）部分整合的模式也可以作为一个过渡的方案。　　因此，对于现在的中国电信运营商来说，轻度捆绑或是部分整合的模式将会是其近期最可能被采用的模式。长远而言，不同电信运营商会按各自的运营模式和组织架构的特点不断提升整合的程度继而可能逐步迈向完全整合的模式。基于中国电信业的复杂性，最终它们会采用哪种或是混合的模式去推行全业务还需要再做进一步的深入研究评估。　　展望未来，中国的电信业已跨进一个全新的时代。多种类型的媒体内容和通信服务可以通过一个单一的网络平台进行交付，三网合一技术的进步使众多行业的价值链发生了解体和重组。同时，消费者的影响力也显著加强，这促使客户需求朝着多样化的方向发展。因此，价值链上的各种业务正面临经营模式上的巨变。总而言之，三网合一正引领业务多元化迈向新的层面。　　面临这些挑战，电信行业需要制定明确的战略定位，调整现有业务模式以应对日益激烈的竞争和新业务模式所带来的挑战。运营商要通过探索新的市场和利用新的分销渠道来拓展客户群加快创新的步伐，从而满足消费者越来越复杂的需求以及不断缩短新产品的发布周期。运营商也要评估资本支出并对技术装备进行升级，从而符合当今通信技术的发展趋势。　　总之，基于对于国际国内电信市场的长期观察和项目经验，博斯公司认为未来中国电信业将有可能朝着三个大趋势发展：　　1． 首先现有的电信组织架构将向以客户为中心的模式转型，从而使得运营商的服务更加紧贴客户的需求。　　2． 电信服务和产品会进一步充分整合，电信运营商将会朝着提供一站式服务的方向迈进。　　3． 最后，电信运营商为了获得更强的成本优势，将会更大幅精简现有的业务流程，以求降低营运成本并更快速回应市场需求的变化。　　中国本土的电信业情况虽然跟世界其他国家的电信市场有差异，但从过去的实践和未来的发展趋势来看，国际电信市场的经验对我国电信事业的改革和进步将有一定的帮助借鉴作用。如果能够不断研究分析国际电信行业发展的最新趋势并有效借鉴吸收到我国电信运营商重组整合的实践中去，博斯公司认为中国电信业的未来将依然是生机勃勃！　　给“沉重的翅膀”减负 　　本报记者 黄锴 上海报道　　对重组后的电信运营商而言，固网运营的冗员问题与结构性失衡正日益突出。毕竟，对于总共容纳了130万从业者的运营商来说，组织架构的建立、人员的到岗并不意味着内部关系已经理顺，如果不解决这些问题，未来的执行效率就会大打折扣。　　以新联通为例，今年1月9日，原中国联通与原中国网通正式合并，35万网通员工成为新联通的一份子，再加上原联通的15万员工，新联通的人数达到了50万人，成为三家运营商中人员规模最庞大的公司。此外，新联通总部设置的机构数量也比中国电信多出一倍。　　加上网通这只“沉重的翅膀”后，新联通的50万大军开始进入磨合期。除了人数众多外，原联通和网通的实力接近，也会进一步加大整合的阻力。相比之下，电信接手CDMA，移动兼并铁通，都是明显的强弱组合，于是人员调整也就无需“伤筋动骨”。　　另一方面，虽然中国的电信市场潜力巨大，从业人员规模可观，但与国外先进的运营商相比，国内从业人员单体创造的价值仍然很低。要知道，如今电信业的新增用户速度正在减缓，于是如何提升员工的生产效率，就成了摆在面前的挑战。　　“对营运商而言，人员的退出机制一直是个很头疼的问题。因为对他来说不能轻易把人员退出去，因为你还是属于经营效益比较好的，如果你都不能承担社会责任，那么其他（公司）更加没法养活这么多被退回到社会的人。”杨玲指出。换言之，不能退出，只能结构优化。　　“从他们的角度来讲，他们很大的一个困难是，当我人不能退出的时候，我该怎么解决，所以他们更倾向于我怎么样把人放在一个更适合的岗位上去，不是退出，是优化。当你不行的时候，你不要做这个高岗，你退到一个相对低的岗位，你做你能够做的事情。然后让那些能够更强的人，到他适合的岗位上去，而且通过这种方式来做调整。”　　优化的一种方式是按能力的匹配程度进行职位与职能的调整。比如员工在人力资源部门无法胜任工作，就可以把他调动到行政部门。当一类人可能不具备发展潜力时，企业只需把他放到合适的岗位就行。还有一种情况是，当一些员工刚开始时不适应某个岗位，公司会留有一定余地，即提供给他半年的培训或实习期，让他尽快地与这个职位匹配。　　对于结构性失衡，杨玲认为可以通过“不同职业族群间共同的能力特点”来解决。“比如做IT技术支持的员工与做业务支撑系统的员工，其实都属于IT人员，只是有些人维护业务系统，有些人维护公司运作的系统。这两部分人员只要经过短期的培训就能互相转换。”此外，对于企业招聘的新人，只要是和通信专业相关的，都可以朝某个特定方向培养。　　以中国移动为例，过去几年，移动快速建立了大量营业厅，随之而来的是针对个人客户的服务人员大量增加。不难发现，“当个人用户增速减小、产品上升至企业应用时，这部分
客服人员对业务的提升作用就相当有限”，付权指出。于是，移动目前的规划是削减面向个人的客服人员数量，力图将其转型为企业客服人员。　　可见，这种结构性调整带来的结果是，不仅让原本“冗余”员工找到合适的岗位，还尽可能地使其发挥最大的工作效率，实现了资源优化配置的效果。　　后重组时代的博弈　　3G时代会演绎出怎样一个波澜壮阔的市场，恐怕谁也无法描述。但可以肯定的是，三大运营商向更高附加值的综合信息服务商转型，已经是一条清晰的主线。在此基础上，谁先将“内功”夯实，谁就能率先借3G实现这一转型。　　对三家电信企业而言，资本与产品层面的融合仅仅是第一步，运营实体的整合，包括流程的变革与人才的配置才是决定未来竞争力的关键要素。　　在美世上海总经理付权和美世电信行业咨询服务负责人杨玲看来，电信业进入全业务经营的新阶段，如何进行各个层面的“融合”必将成为未来很长一段时间的主题。　　“三足鼎立”的力量关系　　《21世纪》：在您看来，三大运营商的优劣势分别在哪儿？重组后的需求有何差异？　　付权：中国电信业目前有两大问题，第一个是传统问题，即如何转变它的经营机制，提高运营效率。第二个问题是，在行业整合、3G启动后，运营商如何调整和变革，比如文化上的整合、领导力问题、组织结构和流程体系再造等。对于在并购中受到冲击较小的企业来说，它所考虑的更多是业务变革问题，对并购后受到冲击较大的企业来讲，他所考虑的更多是基础建设的问题。　　比如，对中国移动而言，铁通的并入对它的基础体系没有太多的要求，它更关心的是如何创新，如何储备核心人才和国际化人才，找到自身发展的新的核心竞争力。　　眼下，另两家运营商的目标都是在追赶中国移动，尽快缩小差距。对移动而言，无论是业务额、人员规模、利润规模还是资金投入，它在国际上都找不到一个可以精确对标的全业务运营商，缺乏“尾灯效应”，就会变得很难专注。　　联通的问题是，两个规模相当的公司合并后，直接导致的是组织架构的对应性，两个体系的融合时间和难度都比较高等，其历史背景，企业文化，管控模式，管理机制都要统一。对新联通来说，核心人员的安置、企业文化的融合都会非常挑战。另外，原中国网通在整个长江以南的市场覆盖较小，它所涉及的不仅是固网的投资建设问题，还有人员问题，客户服务的架构问题，核心业务流程的重新梳理问题， 授权体系评估问题等。因此，如何把全业务运营的体系夯实起来是新联通的首要任务。在风险可控的前提下，新联通原则上应以提高效率为主。　　中国电信目前的重点在于，如何焕发青春和活力，如何产生变革。比如，电信的许多业务是承载了许多社会职能。同时领导力的搭建， 市场体系的重构，运营维护体系如何配合目标客户的服务体系等也需要时间。　　三大运营商的基础体系等都在朝着一级管理、两级运营的模式靠拢， 但如何有利于总体效率的提高和有利于产品业务等的快速推广， 涉及到非常多的层级和利益相关者的重新匹配。　　杨玲：三大运营商走全业务战略的方向是明确了，但具体怎么走，核心策略是什么，各家都不一样。这些细化的战略还没有完全出台。比如原来“南电信，北网通”的市场格局中，由于不同地区的发展水平不同，无论从用户数还是收入方面，北网通都要弱于南电信。合并后，新联通在固话和宽带发展中也会面临同样的问题。　　从技术上说，WCDMA相对比较成熟，它是全球主流的3G技术标准，和另一个3G标准CDMA2000系列的竞争中明显地占了上风。这是新联通的优势。　　组织文化的融合　　《21世纪》：重组也必然涉及组织的调整、人员的安置和文化的融合。在您看来，文化的冲突或者价值观的不统一应该怎样解决？　　付权：可以说，新联通在这方面遇到的挑战最大。可以看到，中国网通在全国各省的数量是既定的，你会发现北方十省的网通规模很大。但重组后的公司名称叫中国联通，单这中间就会产生巨大的企业文化碰撞。 　　杨玲：两个企业在并购重组的时候产生文化和价值观的差异，我觉得这是很正常的。通常在建立统一的组织文化时有两种不同的解决思维，第一种是先建立起文化，然后通过宣导的方式贯彻下去。不仅如此，企业可以把核心价值观放到领导班子或经理层的考核中去，通过这种方式反复在大家脑中灌输，以建设企业文化本身来解决文化问题。　　第二种思维是通过管理制度本身的执行来传导企业文化，帮助大家形成一致的价值观。比如企业整个职位薪酬体系讲究是效率，员工自然会觉得企业的文化就是多劳多得。制度执行的过程就是企业文化变革或统一的过程。　　从目前的阶段讲，电信企业还是会更看重如何通过管理制度本身去带动文化的统一。实际上，当业务的发展怎么和人才匹配、工作流程怎么理顺都很紧急的情况下，再让他们花时间做一个文化的项目显得不太“解渴”。或许等那些问题都解决了，他们会回过头来判断在解决问题的过程中形成了哪些核心价值观与统一的文化思想，再将它总结起来。