别让团队精神成了企业政治的幌子

“团队”一词刚刚问世，便立刻得到国人的一致追捧。但事实上，“团队精神”在许多企业成了幌子，使得一部分人可以心安理得地为自己或一小撮人谋取利益最大化。　　“团队精神”成了幌子　　谈到团队，就不得不说“人性”。　　关于“本性”的争论，几千年来一直是人类思想界最大的争论。孔子称“人性本善”，荀子称“人性本恶”，弗洛伊德则认为“人性本色”。本性善恶之争我们暂且搁置，但有一点我们不能否认，人的骨子里或多或少都存在着“自私”成分。每个人的行为趋向本能上都是“利己”的，亚当？斯密把这叫做理性经济人。　　因此，“团队”一词刚刚问世，便立刻得到国人的一致追捧。尤其是企业界，张口“团队建设”，闭口“团队精神”，仿佛只要扛着“团队”的旗帜，便可无往而不利了。　　事实上呢？在许多企业，“团队精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地为自己或一小撮人谋取利益最大化。结果是效率低下、精神涣散、不堪一击。事实证明，任何打着“团队幌子”谋取个人利益的行为，要么是短期，要么是失败。　　中国企业有团队精神吗？　　团队的建设和管理远远不像我们想像的那么简单，划几个部门，各部门各司其职，管理者全面协调，这只是一种理想的团队作战状态。　　事实上，只要有人的地方，一定就存在着斗争，更何况是一个团队组织内部。　　大部分中国企业，组织各成员之间的绩效考核指标没有丝毫的联系；　　大部分中国企业，团队的领导者习惯于“家长式”的“一手遮天”管理行为；大部分中国企业，一味的强调执行力，而剥夺了团队成员参与制定决策的权利；　　大部分中国企业，各部门之间的沟通例会一年不会超过一次；　　大部分中国企业，生产部会嘲笑销售部卖不出东西，而销售部却嘲笑生产部做不出有竞争力的产品；　　大部分中国企业，在制定绩效考核的时候，对个人的绩效评估权重远远超过了团队的整体评估；　　大部分中国企业，只注重看一个有效的会议，而忽视了鼓励每个成员积极参与共同解决问题；　　大部分中国企业，内部缺乏协作精神，而只注重自我表现，相互争功夺利，甚至相互打击，造成1+1＜2的结局。　　中国的企业缺乏团队精神，但中国的企业从来不缺乏“强调企业团队精神”的口号。只不过每个企业、团队的管理者在高呼团队精神万岁时，内心期望的大抵只是想让团队成员更听话一 些，让企业的“集权性”更强一些。　　这些领导者深谙“洗脑”的威力，总是把“团队精神”挂在嘴上，成员的任何行为一旦违背了领导者的意愿或者损害了部分人的利益，马上就会被指责，言外之意是要“大局为重”，个人受点损失不必计较，要注意团队的整体利益。　　其实，团队的利益只是某些人的利益。这种精神上的团队不但使团队精神涣散，更严重的是扼杀了团队的创造力。　　中国有句古话叫“文人相轻”，但事实比想像的更糟糕——“人人相轻”。只要想轻视别人，都有相轻的理由。如：北京人轻视外地人、上海人轻视全国人、城里人轻视乡下人、南方人轻视北方人、有钱人轻视穷人、开车的轻视骑车的；在企业里面，硕士轻视本科、本科轻视大专、领导轻视职员、职员轻视工人；还有搞技术的轻视搞市场的、搞生产的轻视搞销售的等等。　　人人相轻，自然学不会相互合作，加之私心重、视野窄、眼光短，中国人何谈团队精神？　　人的“劣根性”不是团队精神缺乏的唯一原因，但忽视了这种“劣根性”却会直接导致团队精神的缺乏。　　中国有句古话叫“文人相轻”，但事实比想像的更糟糕——“人人相轻”。如此自然学不会相互合作，加之私心重、视野窄、眼光短，中国人何谈团队精神？　　如何让“1+1＞2”　　古希腊“斯八达方阵”用团队精神创造了一个个不败的神话。斯巴达国王列奥尼达斯率领仅有300人的斯巴达方阵，却让波斯军队付出了20000条生命的代价。斯八达方阵中，并不是100+100的人数叠加，而是发挥了100×100的几何效应，因此才能战胜数倍于自己的
敌人。　　中国古代也不乏卓越的团队所创造的的团队不败的神话：威猛神勇的明朝戚家军，用严明的军纪和超强的团队凝聚力，成为历史上唯一没有打过败仗的军队；而历史闻名的“巨鹿之战”、“管渡之战”、“赤壁之战”、“肥水之战”，都是依靠团队所创造的“1+1＞2”的力量，演绎出来的“以少胜多”的经典案例。　　1.铁的制度　　团队管理的初衷，并不是把团队成员想像成“雷峰”。人的“劣根性”决定，每个人的骨子里面多多少少会有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能够强达到“强制改变”或“指导改变”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指导”作用。邓小平说：“好的制度能让坏人做好事，坏的制度能让好人也做坏事。”　　因此，一个好的团队必然要具备铁一样的纪律。有了铁的制度，和严格的制度执行，才能让每个团队成员彻底消除了侥幸心理。　　2.完整连贯的团队利益链　　要让各团队成员之间存在着利益制约，就不能单单考察各自的绩效。戚家军勇猛拼杀，无人能敌的另外一个主要原因是戚家军内部建立起来了连贯的利益链：如果作战不力而战败，主将战死，所有偏将斩首；偏将战死，手下所有千总斩首；千总战死，手下所有百总斩首；百总战死，手下所有旗总斩首；旗总战死，手下队长斩首；队长战死，而手下士兵没有斩获，十名士兵全部斩首。斩级的赏赐也颇丰，每一级赏银40两！这样每个士兵都会全力作战，一直到获胜或是战死。　　中国的企业管理者，由于“惰性”使然，即使市场竞争加剧了，分工细了，团队大了，仍然喜欢最简单的“分片包干”责任制模式。因为分片包干不需要管理，只需要下达指标就行了，而管理团队要精细化，需要管到团队每个人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。　　因此，这些管理者为自己的懒惰找到一个借口：“只要每个”片“都作好了，那么整个团队就做强了。”　　这个“希望”看起来颇有道理，却犯了一个常识性的错误：真正的团队作战，每个成员被组织赋予的只是一个特定的目标，而任一单个特定目标的完成，仅靠任何一个成员自身的努力，几乎是不可能完成的。[page]　　“团队”一词刚刚问世，便立刻得到国人的一致追捧。但事实上，“团队精神”在许多企业成了幌子，使得一部分人可以心安理得地为自己或一小撮人谋取利益最大化。　　“团队精神”成了幌子　　谈到团队，就不得不说“人性”。　　关于“本性”的争论，几千年来一直是人类思想界最大的争论。孔子称“人性本善”，荀子称“人性本恶”，弗洛伊德则认为“人性本色”。本性善恶之争我们暂且搁置，但有一点我们不能否认，人的骨子里或多或少都存在着“自私”成分。每个人的行为趋向本能上都是“利己”的，亚当？斯密把这叫做理性经济人。　　因此，“团队”一词刚刚问世，便立刻得到国人的一致追捧。尤其是企业界，张口“团队建设”，闭口“团队精神”，仿佛只要扛着“团队”的旗帜，便可无往而不利了。　　事实上呢？在许多企业，“团队精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地为自己或一小撮人谋取利益最大化。结果是效率低下、精神涣散、不堪一击。事实证明，任何打着“团队幌子”谋取个人利益的行为，要么是短期，要么是失败。　　中国企业有团队精神吗？　　团队的建设和管理远远不像我们想像的那么简单，划几个部门，各部门各司其职，管理者全面协调，这只是一种理想的团队作战状态。　　事实上，只要有人的地方，一定就存在着斗争，更何况是一个团队组织内部。　　大部分中国企业，组织各成员之间的绩效考核指标没有丝毫的联系；　　大部分中国企业，团队的领导者习惯于“家长式”的“一手遮天”管理行为；大部分中国企业，一味的强调执行力，而剥夺了团队成员参与制定决策的权利；　　大部分中国企业，各部门之间的沟通例会一年不会超过一次；　　大部分中国企业，生产部会嘲笑销售部卖不出东西，而销售部却嘲笑生产部做不出有竞争力的产品；　　大部分中国企业，在制定绩效考核的时候，对个人的绩效评估权重远远超过了团队的整体评估；　　大部分中国企业，只注重看一个有效的会议，而忽视了鼓励每个成员积极参与共同解决问题；　　大部分中国企业，内部缺乏协作精神，而只注重自我表现，相互争功夺利，甚至相互打击，造成1+1＜2的结局。　　中国的企业缺乏团队精神，但中国的企业从来不缺乏“强调企业团队精神”的口号。只不过每个企业、团队的管理者在高呼团队精神万岁时，内心期望的大抵只是想让团队成员更听话一 些，让企业的“集权性”更强一些。　　这些领导者深谙“洗脑”的威力，总是把“团队精神”挂在嘴上，成员的任何行为一旦违背了领导者的意愿或者损害了部分人的利益，马上就会被指责，言外之意是要“大局为重”，个人受点损失不必计较，要注意团队的整体利益。　　其实，团队的利益只是某些人的利益。这种精神上的团队不但使团队精神涣散，更严重的是扼杀了团队的创造力。　　中国有句古话叫“文人相轻”，但事实比想像的更糟糕——“人人相轻”。只要想轻视别人，都有相轻的理由。如：北京人轻视外地人、上海人轻视全国人、城里人轻视乡下人、南方人轻视北方人、有钱人轻视穷人、开车的轻视骑车的；在企业里面，硕士轻视本科、本科轻视大专、领导轻视职员、职员轻视工人；还有搞技术的轻视搞市场的、搞生产的轻视搞销售的等等。　　人人相轻，自然学不会相互合作，加之私心重、视野窄、眼光短，中国人何谈团队精神？　　人的“劣根性”不是团队精神缺乏的唯一原因，但忽视了这种“劣根性”却会直接导致团队精神的缺乏。　　中国有句古话叫“文人相轻”，但事实比想像的更糟糕——“人人相轻”。如此自然学不会相互合作，加之私心重、视野窄、眼光短，中国人何谈团队精神？　　如何让“1+1＞2”　　古希腊“斯八达方阵”用团队精神创造了一个个不败的神话。斯巴达国王列奥尼达斯率领仅有300人的斯巴达方阵，却让波斯军队付出了20000条生命的代价。斯八达方阵中，并不是100+100的人数叠加，而是发挥了100×100的几何效应，因此才能战胜数倍于自己的敌人。　　中国古代也不乏卓越的团队所创造的的团队不败的神话：威猛神勇的明朝戚家军，用严明的军纪和超强的团队凝聚力，成为历史上唯一没有打过败仗的军队；而历史闻名的“巨鹿之战”、“管渡之战”、“赤壁之战”、“肥水之战”，都是依靠团队所创造的“1+1＞2”的力量，演绎出来的“以少胜多”的经典案例。　　1.铁的制度　　团队管理的初衷，并不是把团队成员想像成“雷峰”。人的“劣根性”决定，每个人的骨子里面多多少少会有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能够强达到“强制改变”或“指导改变”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指导”作用。邓小平说：“好的制度能让坏人做好事，坏的制度能让好人也做坏事。”　　因此，一个好的团队必然要具备铁一样的纪律。有了铁的制度，和严格的制度执行，才能让每个团队成员彻底消除了侥幸心理。　　2.完整连贯的团队利益链　　要让各团队成员之间存在着利益制约，就不能单单考察各自的绩效。戚家军勇猛拼杀，无人能敌的另外一个主要原因是戚家军内部建立起来了连贯的利益链：如果作战不力而战败，主将战死，所有偏将斩首；偏将战死，手下所有千总斩首；千总战死，手下所有百总斩首；百总战死，手下所有旗总斩首；旗总战死，手下队长斩首；队长战死，而手下士兵没有斩获，十名士兵全部斩首。斩级的赏赐也颇丰，每一级赏银40两！这样每个士兵都会全力作战，一直到获胜或是战死。　　中国的企业管理者，由于“惰性”使然，即使市场竞争加剧了，分工细了，团队大了，仍然喜欢最简单的“分片包干”责任制模式。因为分片包干不需要管理，只需要下达指标就行了，而管理团队要精细化，需要管到团队每个人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。　　因此，这些管理者为自己的懒惰找到一个借口：“只要每个”片“都作好了，那么整个团队就做强了。”　　这个“希望”看起来颇有道理，却犯了一个常识性的错误：真正的团队作战，每个成员被组织赋予的只是一个特定的目标，而任一单个特定目标的完成，仅靠任何一个成员自身的努力，几乎是不可能完成的。[page]　　3.信念激励　　信念激励机制，是团队建设、管理的核心，也是团队超强凝聚力、战斗力的具体表现。　　我们常会看到：某公司在行业内不算优秀，薪资福利待遇甚至可以说是处于同行业的中、下游水平，其团队却拥有超乎想像的团队凝聚力和战斗力。这就是团队愿景的重要性，即信念。　　戚家军不败的神话不仅因为严明的军纪、完整而连贯的利益链，更重要的是一种强烈的信念：捍卫民族尊严，保卫家园，不让自己的兄弟姐妹遭受倭寇的凌辱；　　勇敢的斯巴达方阵被几万波斯军队包围，每个成员带着荣耀与兴奋高呼“斯巴达！”，迈着坚定的步伐冲向敌人，是因为伟大的斯巴达国王列奥尼达斯在最后的早餐上，对仅存的300将士说出那句著名的团队信念激励名言：“今晚，我们将在地狱里用餐！”这不正体现了斯巴达人誓死不当亡国奴、誓死捍卫国家尊严的核心信念吗？　　4.科学的绩效考核体系　　尽管精神的力量是巨大的，但按照西蒙的理论：团队成员的贡献意愿，源自个人动机或者自私欲望的满足。必须依靠物质手段，满足个人动机，指导团队成员正确的方向，这就要靠科学的绩效考核体系。　　绩效考核不单是简单的“奖优惩劣”、“奖勤罚懒”，更重要的是指导团队成员在某一时期内正确的工作方向和方法。管理者真正值得做的事情，是帮助每个成员改善工作，帮助他们实现自己的工作目标，从而获取应的精神报酬和物质奖励。　　科学的绩效考核体系是信念激励机制的延伸，他将精神目标通过量化，转变成为可执行的行为目标，指导着每个成员的方向。　　链接：团体≠团队　　当“1+1=2”时，团队里的每个成员只是简单的人数叠加，并各自为政，不能发挥团队作战的整体威力，是一个效率低下的团队；　　当“1+1＜2”时，团队成员“自相残杀”，阻碍组织的发展，制约整体目标的达成，是一个无效的团队；　　当“1+1＞2”时，团队成员的组合发挥了几何效应，整体作战能力强大，甚至可以创造以少胜多、以弱胜强的惊人战果，是一个真正卓越的团队。　　可见，真正卓越的团队不是简单的人数堆砌的加法法则，而是人数堆砌而产生的乘法法则，要想团队高效、卓越，必须遵循“1+1＞2”的团队猜想。　　很多领导者带领自己的团队走入了团队建设的误区，重要原因之一就是混淆了“团队”和“团体”的本质。　　什么是团队？　　IBM的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而相互支持的人的组合体。对一个团队来说，最基本的是志同道合。团队不仅指在一起的工作集团，团队工作代表了一系列的激励倾向、积极响应他人观点、对他人提供知识并尊重他人的兴趣和成就的价值理念。团队的业绩来自每一个成员的个人成果，这要求团队队员具有牺牲自我、协调一致、团结战斗的精神，去完成团队的共同任务与目标。　　一个简单的例子可以看出团队和团体的主要区别：　　区别 团体 团队　　领导 有一位正式而强有力的领导人领导者的角色由团队队员轮流担任，并能者上庸者下　　成败 只担负个人成败责任同时担负个人成败及团队成败责任　　目标 团体的目标与组织使命相同 团队被组织赋予一特定的目标　　成果 注重个人的努力成果注重团队集体的努力成果　　会议 只着重开一个有效的会议鼓励每一个人参与讨论，并在一起解决问题　　绩效 绩效评估以个人表现为依据 绩效评估以团队整体表现为依据　　决策 讨论，决策，授权他人去做 讨论，决策，大家共同订决策　　每个学生都是团体成员，老师是团体领导者，学生看重的是个人的成绩表现，老师也以个人成绩为主来评鉴学生。班级目标与学校使命相同，就是升学率。但同一班级的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，不具相互依存性。因此，这个班级只能称为团体而非团队。　　但一支排球队却是一个团队。他们有共同的一个目标，赢球，而赢球则要看整个团队的整体表现。球队输球也绝非教练一人或主攻手个人的责任，而是每个队员均需负担的责任。　　而且在球队中，球员具有相互依存性，且每个球员均有其特殊的技能与专长，如：防守、传球、拦网、扣杀等。一个球队即使有十一位超级扣球手，也不能保证球队赢球，唯有具有均衡的进攻、组织、防守、及彼此协调合作，才能使球队成功赢球。　　从上表中可以看出，团队和团体的最本质的区别是行为差异。对照一下上表，你就可以发现，你所在的或所领导的到底算不算真正意义上的团队？