民营企业家：我们不都是郭台铭

两个多月前，我有机会与十余位民营企业的董事长交流。席间，我问起大家眼下最关注的是什么事，老板们不约而同地说起了富士康的“十二连跳”。直觉告诉我，这是一个了解老板和影响老板的机会，于是就有意无意地当起了大家的“集体教练”。　　我请大家首先考虑一下富士康事件的后果、影响或意义。议论结果为：从经济上来说，依靠廉价劳动力比较优势所形成的代工模式已经难以为继，中国将不得不与“世界工厂”告别，企业转型和产业升级迫在眉睫；从政治上来说，工人罢工也许会此起彼伏，劳资矛盾可能会进一步激化，整个社会说不准会在相当一段时间内变得动荡不安。我接着向大家了解，作为公司一把手，他们准备采取些什么应对或预防措施。有人回答说，富士康涨薪幅度这么高，我们不跟着涨一些是不可能的，已经责成公司人力资源部门制定了涨薪方案；有人说，公司涨不起薪，但已经有了把工厂从广东搬迁到西部的具体计划；也有人说，要尽快建立工会，争取主动，走在政府前头；更有人说，打算在员工内部安插“线人”，先找出可能挑头闹事的员工，收买或者撵走……等老板们“献计献策”的过程差不多结束，我问：“如果这些是防止事态发展的灵丹妙计的话，那么，恭请各位想一想：造成富士康那些年轻员工跳楼的关键原因或直接原因是什么？” 看到老板们一时语塞，我提示：“是劳动强度太大？是安全措施不严？工资太低，待遇不好？离开家乡时间太久？……” “好像是富士康的文化有问题？”一位老总不太确定地回答。“如果那是关键原因的话，那么，各位的应对措施是否有些南辕北辙？”我不客气地逼问。　　一阵沉寂……可惜，预定结束的时间到了。我与老总们相约，下次接着聊。　　然而，何时才是“下次”呢？让我就在这个专栏里与老板们“接着聊”吧。　　众所周知，老板的个性或风格就是企业的文化，尤其在企业的创始人——不管他自称董事长还是总经理或两者兼而有之——还在掌舵时。富士康的文化，完全是郭台铭个人的性格在“组织上的反映”。看看近期媒体上对郭台铭个人的一些用词吧：“霸气”、“军阀”、“铁腕”、“独裁”、“帝王气息”、“成吉思汗”、“属虎的”，而他本人则开口闭口“总裁我……”以下是颇能表现“郭总裁”管理特点的一个例子：今年5月25日，当他听到发生了第“11跳”时，就在鸿海总部门口当众严厉训斥相关主管达5分钟之久。而且，主管们还被在太阳底下罚站。须知，那N连跳，就是被这样的领导作风、企业做派直接或间接地引发出来的呀！上行下效。鸿海/富士康军团的上万名管理者为什么普遍带有执行力强而人性弱的特点，是不难理解的。同理，要想改变富士康文化，不首先改变郭台铭本人，行吗？！然而，在富士康出台的那7、8条应对措施中，我们能看到一点从各级管理人员的领导风格转变入手、进而改变富士康企业文化的影子吗？当然，要是“郭总裁”本人没有意识到这一点，富士康内部谁又敢去提醒他呢？要是富士康的文化不改，不管它内迁到河南、河北还是重庆，它都将继续透支大陆经济振兴的深层土壤，继续牺牲人类的文化价值——尽管工人的工资有了大幅度的提升。　　我眼下没有直接影响郭台铭的机会，但我希望能够给参加那次座谈交流的老板们一些忠告：要避免富士康式的悲剧在您的企业发生，或许您需要把更多的精力放到企业的文化转型上；而文化转型的核心，则是您本人的转型；其前提，是您的“近见”(请参考《财富》(中文版)今年5月上半月刊《总裁的“近见”与“远见”》一文)。为加强您在这方面的近见，下面提供一个简易的自我评价工具，请根据您在工作中的实际情况，用1~5分对以下10项描述进行自我测评。1分表示你的实际情况与描述完全相反，5分则表示你的实际情况与描述完全一致。　　〇 我期望下属不折不扣地立即执行我的指令　　〇 我经常当众指出下属工作中的错误或不足，并让其即刻改正　　〇 我会经常监控下属工作的进展情况　　〇 对于公司政策的变化，我只是简单地向下属宣布而不与他们进行讨论　　〇 我要求下属详细报告工作的具体进展情况　　〇 我做决定时，相信自己的判断，不会考虑下属的
意见　　〇 我运用警告来“激励”下属做事　　〇 我为下属设定他们的具体工作目标　　〇 我只奖励优异的工作结果，而不关注过程　　〇 我在批评下属之前，从来没有犹豫过　　如果您的得分超过50分，那么，“恭喜您”，您就是“郭台铭第二”、“郭台铭第三”或“郭台铭第N”。您之所以现在没有他那样的“名气”，只是因为您的企业的规模还不能与富士康相比，所以，还没有被媒体频频光顾的“福气”。　　凭良心说，“郭台铭们”对中国的经济腾飞是做出了杰出历史贡献的，他们的管理模式或领导风格，曾经也是“合时宜的”，甚至优异的。但为什么在今天他们会遇到如此的挑战？关键原因是：为你打工的主体，不再是“60后”或者“70后”，而是“80后”甚至“90后”了。这一代人对所谓的“英雄式”领导风格似乎有一种天然的反感。他们有一种强烈的“个体化”倾向，自我意识十分明显。他们注重个人兴趣和个人价值，维护自我权利，厌恶规则约束。他们视野开阔、心态开放。之所以与其“60后”、“70后”的父兄们如此不同，主要是因为这一代人基本上是独生子女，从小在“以我为中心”的家庭环境中长大，“小皇帝”、“小太阳”、“一级保护动物”是他们共同的“别名”；互联网的快速普及又让这一代人接触到了大量的来自不同社会的文化和知识。这些“新新人类”，对于郭总裁这样的每天工作15个小时、创业以来没有休过三天以上假期的“40后”来说，几乎就是“来自不同星球的人”了。　　代沟如此之大，怎么办？“郭台铭们”除了与时俱进，在努力理解“80后”、“90后”的基础上去能动地适应他们、影响他们以外，别无他法。据有关方面报道，在最近的一次股东会上，郭台铭称：“这次事件让我学习到很多，我们要正视中国‘90后’的年轻人的需要，并且利用年轻人思想开放、创造力丰富的特色转型。”两个月之前，从郭总裁嘴里说出这样的话，是不可想象的。今天，如果“老大”已经有了如此神速的进步(至少在口头上)，“老二”、“老三”、“老N”们，是否也应该猛醒了？　　　　张伟俊为心理咨询、领导力及人力资源管理领域的专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国“以总裁教练为专职的第一人”。　　如张伟俊教练所指出，富士康事件除了具有明显的社会意义和经济意义外，在管理层面也凸显出尖锐的矛盾：管理者的领导风格与员工的情感或精神诉求之间的不和谐。　　领导风格，简单说来就是管理者在工作中完成计划、组织、激励、控制等任务时的行为特点，包括如何倾听、设定工作目标、提供反馈和辅导等。影响领导风格的因素很多，通常包括管理者的个性、动机、价值观，组织所倡导的所谓“正确的管理方法”，以及管理的对象。领导风格的分类有很多种，至今也没有统一的认识。2006年8月， Hay(合益)集团的顾问在《哈佛商业评论》上发表的文章中，提出领导风格可分为六类：命令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型、辅导型。领导风格本身并没有绝对的正确和错误，只有适合与不适合之分，即：在面对不同的环境、交流对象、时间压力、任务类型时，领导者需要选择不同的领导风格的组合。这就要求每一位管理者必须发展多样化的领导风格，而不能仅仅依靠一两种领导风格去处理所有的情况。这就像一个职业高尔夫球手需要根据不同的情况随时调换手中的球杆。　　此时此刻，不仅是中国的“郭台铭”们，美国的相当数量的管理者同样面临着领导风格转变的挑战。美国的“80后”，即“Y一代”(Gen Y)，也在颠覆着持续了几十年的管理方式。他们渴求更有意义的工作，用工作的成果而不是时间来证明自己。在百思买公司(Best Buy)总部，已经有60%的员工以工作任务或结果进行评价。他们渴求更加灵活多样的工作方式。在IBM，已经有40%的员工没有正式的办公室，完全虚拟办公。下表从多个维度展现了美国两代人工作中诉求的巨大差异，其中“Y一代”的诉求与中国“80后”的诉求基本一致。　　　　面对这样的新一代员工，除了在一些特定的情况下，命令型的领导方式成效甚微。越来越多的美国管理者奉行愿景型、参与型和辅导型的组合拳对“Y一代”进行管理。在中国，也有善于与“80后”打交道并受到他们拥护的企业领袖，如马云、马化腾、李开复等。也许，制造业可以向互联网行业讨教如何与“新新人类”和谐共处的经验。　　最后，为了管理好“80后”，我们有如下建议：　　如果可以的话，提供给他们有挑战性的工作任务，否则要尽量让他们了解这份平凡的工作对于达成公司整体目标的意义；　　让他们参与问题解决的过程，他们的工作热情容易在此时被激发出来；　　强调任务而不是时间，并给与一定的时间灵活性，允许他们调整；　　强调学习的机会。对于“80后”，是否能够学习到新东西是他们选择企业的重要标准；　　提供频繁的反馈，这是对他们尊重和认可的表现，可以有效促进他们持续的学习和成长。