宝石机械：反周期运作的赢家

文 | 本刊记者 李毅　　2009年底，几笔海外订单让宝鸡石油机械有限公司（下称：宝石机械）成为了媒体关注的焦点：9月15日，宝石机械与阿联酋国家钻井公司签订了总金额20.8亿元的12台快速移运沙漠钻机出口订单；9月29日，宝石机械又与中国石油技术开发公司签订了18亿元的迪拜“1+1”海洋自升式钻井平台EPC总包合同；10月12日，又与委内瑞拉国家石油公司签下2.02亿美元的重型钻井装备供应合同。　　这三宗交易最令同行羡慕的是，它在通过技术合作锁定南美最大的钻井装备需求市场后，又实现了中国石油装备对中东资源国高端市场的首次叩问，并被媒体褒奖为：开启了中国与中东石油装备合作的先河。　　善于未雨绸缪的张永泽是这整盘棋的“布局者”，也是一位类似于强生公司CEO拉尔夫·拉森那样的“周期掌控型”管理者。当阿联酋NDC公司的工程师最终对宝石机械的检测能力竖起拇指的时候，他早在思考下一步落子何方了。　　按照张永泽先前的布局，宝石机械要想在经济下行周期中进行反周期运作，就要提前“储备冬粮”，掌握风险管理工具。正如他本人所说：“当经济还在夏天的时候，我们就已经开始考虑冬天的事情了。”　　分析人士指出，制造业企业由于自身特点，在经济下行时进行反周期运作，大都需掌握一些风险管理工具，例如：业务单元多元化与地域多元化，其中包括在“冷”的产品技术上的预先投入、目标市场的掌控与深耕。当然，国有企业同时还要学会应对一些所谓中国特色的问题。　　而作为国内顶尖石油装备制造企业，宝石机械也有针对性地提出三项重要拓展，即：主营业务要从以陆上为主，加速向海洋拓展；国际市场要从原来以跨国石油巨头为主，向资源国的石油公司拓展；第三是国内市场由国家石油公司向地方企业和民营公司拓展。该企业其后的市场作为表明，这一战略为其反周期运作积累了资本。　　施展“冷兵器”　　由于金融危机前国际油价的飞速上涨，全球石油工业的勘探开发一度大幅提升。在此背景下，全球对石油装备的需求形成了一个不正常的放大。透支了石油工业对大型石油装备的需求。由于需求的高速增长，逐利的资本催生了中国一大批石油装备制造企业，其中包括国有企业、民营企业以及合资企业。这给宝石机械等传统的石油装备制造企业形成了较大挑战。　　在行业一派火热的假象前，张永泽早已闻到了冬天的气息。他认为，经济周期的起伏也同自然规律一样，是无法避免的。因此，他抽出研
发力量，在一些见效慢、回收期长，但拥有高技术含量，强市场针对性的“冷”技术上较早进行了投入。　　果然，2008年接踵而来的金融危机，使油价从147美元/桶高台跳水，导致全球石油勘探开发业务大面积萎缩。投资人认为，短期内无法看到全球未来油气需求方面的增长，因此减少了投资。带来的直接影响，就是钻井作业和其他服务作业工作量大幅下降，全球的钻井装备大部分闲置下来。例如美国就有七八百台钻机由于 “没活干”而封存。　　由此，对新装备的需求也随之大幅萎缩。一个很显著的例子就是，中石油以前每年均向市场采购一百多台大型钻机，主要被宝石机械夺标。但2008年下半年中石油已表示2009年要将其钻井作业队伍从1200支压缩到1000支以内。　　据了解，中石油在上世纪末就提出来要把精良的装备带入21世纪，从而启动了一个周期较长的装备更新改造工程。随着装备新度系数的上升和金融危机的来临，中石油调整了投资方向，放缓了设备更新速度，同时对在役钻机进行了总量控制。所以2009年中石油在大型装备上的需求几乎是零。　　而宝石机械的订单来源构成大概是“四三三”，即：中石油的订单量一般占到宝石机械订单总量的40%左右，中石化、中海油以及一些地方企业的订单量约占30%，同时国际市场也有30%的订单量。　　而随着中石油40%订单的丧失，中石化以及中海油的30%订单也所剩无几。对宝石机械来说，只能把希望放在国际市场。而彼时的国际市场也是风雨飘摇，美国一千六七百台在役钻机封存过半，订单量日益萎缩。　　而对于像宝石机械这样专业从事大型石油装备生产的企业来说，必须有相当数量的订单才能维持其正常的生产经营，这一形势无疑对宝石机械反周期运作的风险抵御能力构成了严峻的考验。　　然而，在“热”市场“退烧”的同时，“冷”市场却在逐步“苏醒”。伴随着这一“苏醒”，宝石机械先前“冷”的投入就开始转变为“热”的需求。　　据此，宝石机械在前几年陆续推出了9000米钻机、12000米超深井钻机，以及人工岛模块钻机、海洋平台设备以及对海洋钻井平台的系统集成。同时加大了对极地钻机、沙漠钻机等在特殊环境下作业的钻机的设计、制造技术的研究和积累。　　这一系列技术研发的开花结果，无疑为宝石机械获得国际大单构建了技术基础。而同时，公司目标市场的转移也是促成订单由“冷”到“热”的一大背景。　　目标：资源国　　与中国东南沿海的轻工制造业一样，宝石机械虽然身处西北腹地，但产品传统的海外市场仍然是欧美等发达国家。但随着危机来临，曾经的主要市场成为了风暴的中心。于是，与温州商人转攻迪拜一样，张永泽也将目标市场锁定了南美、中东等主要油气资源国。　　针对资源国部分地区的地貌、气候和使用习惯，宝石机械研发了极地钻机和沙漠钻机以及湖泊沼泽环境中使用的油气开发装备，且符合环保方面零泄漏、零排放的苛刻要求。　　据了解，资源国传统的油气开发主要靠西方石油公司提供作业，比如斯伦贝谢、贝克休斯等。而这些国家想逐步转变成自己作业，因此其工程技术服务队伍是一个翻倍扩张的过程，而中国则是一个压缩的过程。所以张永泽认为宝石机械的市场机会在这里。　　阿联酋的大单签订后，在业界震动不小，而细看来龙去脉，才知宝石机械是有备而来。早在2008年6月，宝石机械即得到标讯，知道阿联酋要采购一批快速移动沙漠钻机。于是在中东找到了密切的合作伙伴。　　由于阿联酋是中东国家，文化上有伊斯兰色彩，而在工业上却较为西化，以前交往的都是西方著名的石油公司，所用石油钻井装备也均由西方公司提供，而他们以前从未用过中国装备。因此，这一特点决定了单靠中国公司出面难度较大。　　于是，一个在迪拜注册的西方公司出现在了宝石机械的棋盘中，并且成为了切入主题的关键一子。创建这家公司的西方人曾任美国某著名钻井公司的CEO，因此在技术上是有共同语言的。另外其曾在中东工作多年，对中东的历史文化以及对设备的偏好、操作习惯等比较了解，这就可帮助宝石机械完善技术方案和商务条款的制定。　　有了这位“中东通”来做投标代理和商务、技术方面的沟通，宝石机械在当时参与竞标的全球13家公司中已颇具竞争实力。　　阿联酋方面对此次竞标非常重视，其国家钻井公司组织了强大阵容，先后到中国考察过三次，进行了第二方认证后又聘请权威机构进行了第三方认证。而后两次评估就已基本锁定宝石机械一家。事后张永泽笑称，当时也已“心中有数”。　　据了解，最后的评标结果阿联酋没有公布，只向宝石机械发了中标通知。而据内部人士透露，宝石机械技术标评为第一，商务标为第二，未能拿出最低价，但依靠综合得分取胜。　　然而高手对弈，所谓棋胜一招并非只是“一招”，厉害的是其后的连环攻势。阿联酋国家石油公司与中东其它国家石油公司都有一个基本的合作精神，就是不喜欢“打一枪换一个地方”。 因为他们很难更换合作对象和采购渠道，所以他们前期的考察评估工作做得非常扎实，花了大量的精力和资金，只为构建一个长期稳定的设备供应渠道。　　因此，宝石机械的反周期运作不只促成中国石油装备出口最大一单，更在于由此锁定了一个长期客户。　　增量的力量　　有了国际市场大单与长期客户，宝石机械却仍面临着金融危机导致的冗员问题。巴菲特在评估公司价值时，除了强调公司财务与行业前景外，同时重视战略管理。冗员问题正是中国国有企业在危机中必须面对的一大管理难题。而张永泽解决这一切的法宝就是“增量”。张永泽用几句通俗易懂的话阐明了自己的思路：“国内市场找活干，国际市场找钱赚”以及“只有多了能背人的人，才能消化需要被背的人。”　　据了解，宝石机械现有职工4500人，公司虽持续盈利，但部分职工因业务水平无法满足国际市场要求而没有岗位与工作量。而员工都是靠工作量来获得收入的，如果没有工作量，企业就只能发给其基本工资而没法发放奖金。另外，持续的并购与系统内的专业化重组也导致了冗员的增加，这其实也是国际上其它同行面临的共同问题。　　而身为国有企业的宝石机械，不可能像西方石油公司那样进行并购后的大规模裁员。因为石油机械制造领域市场化程度不高，工人被裁员后难于再就业而容易陷入生活困境。那么人员冗杂问题如何解决？　　于是，张永泽开始大力开拓民营与地方企业市场，以期靠更多的订单来避免人员与设备的闲置。尽管这一市场相对低端，其自动化程度、技术要求以及产品价格均较低。但其产品需求量较大，相应地需要更大的加工量与更长的工序，从而为宝石机械提供了大量岗位，解决了大量职工的就业问题。　　事实上，民营与地方企业市场未必能给公司贡献利润，甚至会亏损，但它解决了公司面临的员工岗位与工作量问题。同时，张永泽用国际高端市场获得的收益来弥补民营、地方企业业务的亏损，使公司整体经营业绩和盈利水平高于同行，进而“让全体职工分享企业发展的成果”。　　也许正是对增量的理解与重视，使他能够在整盘棋局中看清实质并且谨慎落子。当然这同时也促成了他的不按常理出牌。　　正如在亚洲金融危机时期杀入亚洲大肆并购的墨西哥水泥制造业巨头西迈克斯公司一样，旗下已有5个实体子公司的宝石机械也在加紧并购中石油旗下的其他机械制造类企业，甚至包括其它国有石油巨头旗下公司与民营公司。　　当然，张永泽也清醒地认识到，他的“增量制胜法”也并非没有挑战。此次金融危机中颓然倒地的第一家电信设备制造商北电网络公司也正是在“闪电般地”完成一系列代价高昂的收购后，导致资金周转困难，在经济衰退的大蟒蛇面前，成为了一只无力抵抗的小兔子。　　因此，如何控制并购重组的风险，也就成了张永泽的下一道命题……