感悟团队的有效领导

我和我领导的团队负责集团资产管理工作。去年初，我们接到一项重要工作：预测确定集团与资产相关的非付现成本额(主要是资产折旧、注销等成本)，以便确定需提交上市公司董事会批准的2006年度财务预算中的利润目标。　　考虑到资本市场非常关注EBITDA利润率指标，必须合理地对付现成本予以控制，而控制付现成本的前提是要准确知道非付现成本将发生多少，因为非付现成本几乎是不可控的。以前虽然也需要预测成本费用总额，但并不特别关注付现成本和非付现成本的比重。因此这项工作可以说几乎是一项全新的工作，同时由于全集团有30多家全资子公司，预测起来具有较大的难度，而该项指标预测结果将对确定年度财务目标产生重大影响。　　以前管理层对资产管理工作重视得并不够，因此我的团队成立时间并不长，我是团队新成立后到这个岗位的。刚接到这样的预测任务时，我很高兴，尽管知道有难度，但觉得这是一个机会，有挑战才能有精彩的表现，我希望通过我们的表现让管理层更加重视资产管理，更加重视我们的团队。　　经过团队仔细研究和安排，我们确定了预测方案，布置子公司上报部分数据后，我们提交了认为比较准确合理的预测结果。然而在年度财务预算提交董事会批准的前几天，我们从预算管理部门得到了各子公司自行上报的财务预算中的非付现成本额数据，比我们团队预测的数据要高出约15%。由于15%的较大差距已经足够影响到确定的年度利润目标是否准确的严重程度，因此管理层要求我们团队对此重新发表
意见，确定更可靠的数据是多少，并要求最后确定的数据必须符合实际情况。　　既感觉工作非常重要，又觉得时间比较紧，因此我很快将这项审核确认预测数据的工作布置给了我的团队，并且反复要求他们确认后的数据要经得起实际数据的检验。虽然觉得存在一些难度，但我觉得我的团队应该能在规定的时间内完成好。　　然而规定时间过去后，我的团队成员整齐地来到我面前，给了我这样的结果：1、我们既没有经验，也未找到现存的规律，因此我们无法准确预测集团的非付现成本，之前的预测结果只能供管理层参考；2、我们的预测结果和各子公司的预测结果，都只是预测结果，无法判断哪个预测数据更符合实际情况；3、如果我们给出我们以为准确的预测数据，而将来实际情况与我们的预测若相差较大，我的团队成员认为他们无法承担这个责任或者后果。　　尽管我觉得他们说的并非完全没有道理，但我不能接受这样的结果，因为我的领导不会接受这样的解释。我当时确实有些不满他们，团队成员几天的工作最终只给了我这样的一个解释？！离最后时限更近了，该怎么办呢？　　沟通、沟通、再沟通　　在他们答复我无法审核预测数据时，我感觉团队这次的工作合作不但没有任何成效，而且让这项工作更加难做了，因为大家有了更多的压力。我在情绪上略有些失控了，我虽然很少批评下属，但那次批评了他们。　　当然，很快我意识到批评不能解决问题，我必须释放大家的压力，通过沟通达成共识，重新同大家一起来讨论该如何完成这项任务，取得令大家和管理层满意的结果。经过反思，首先我认识到我在工作安排中不经意地向团队传达了要争取领导重视的信息，但被部分成员认为这是我个人想要表现自己。在他们看来，我应该在领导交办这项工作时就明明白白地回复领导：这样的预测工作根本没法做！其次当我将重新审核预测数据的任务交给团队时，我已在无形中交付了一份责任和压力给予我的团队，但并没有给他们方法、标准或者容许误差的程度。因此，接下来我采取了下面4个措施：　　1.充分沟通，释放压力　　我告诉大家团队工作做好了，必然在客观上让我个人能够获得我的领导的认可，但并非仅此而已，我们每个人都将因此获得认可。要想改变历来被重视不够的局面，团队必须要尽快做出成绩。而有挑战的工作正是给大家展示成绩的机会，我们应该抓住它。　　我们做的是预测，必然可能与实际情况存在差异，我们需要做的是尽可能控制使这种差异最小化。如果我们做得很仔细了，仍然最终还存在与实际较大的差异，我会主动承担责任，并向主管领导作出解释，而不会责怪任何一个团队成员，但大家要把该做好和该做到的工作一定做好、做到。　　2.达成共识，明确分工　　经过大家充分的讨论，我们达成了共识，有了明确的目标、工作步骤和分工合作。主要方法是从收集到的各方面信息重新审视原来的各项假设和判断以及子公司上报数据的逻辑性是否需要作出修正。有人负责与子公司核实两次上报数据差异的原因，有人负责核实我们原先预测数据的逻辑性，有人负责核实子公司上报数据的逻辑性。　　3.分析和修正处理问题　　我们集体对大家收集到的信息和分析发现的问题进行了充分的讨论，很快我们就有了统一的判断：(1)我们原来部分预测估计不足；(2)子公司上报的数据与以前历史数据存在逻辑上的错误；(3)子公司普遍希望通过上报较大的非付现成本数据，使总部最终下达的KPI指标利润能够小一些，以便将来实际完成较好而拿到超额的奖励。经过对这些判断的分析和修正处理，最终我们认为在原来预测数据的基础上增加5%后是最可能的非付现成本数据，但并非子公司上报的增加15%。　　4.争取领导的支持　　将我们的预测和理由向领导进行了汇报，尤其是重点解释那些可能影响预测但不能确定的因素。听了我们的分析，领导非常认可我们的预测结果，同时表示对可能存在的与实际情况的差异表示理解。然而最终我们的预测与实际情况几乎一致，只有尾数部分存在一些差异。领导给予很高的评价，我也及时向我的团队表达了谢意。从这次预测开始，这项预测工作成了我们日常工作的一部分，因为领导非常关注这个数据，同时也非常信任我们的预测结果，我们已经获得了领导越来越多的信任和重视。　　感悟团队的有效管理　　这次事件本身并不复杂，但经历了这次事件后，我们团队有了一次非常充分的沟通，形成了团队使命的共识，有了前所未有的向心力和凝聚力，我个人也很好地获得了团队的理解和尊重。事后，在参加了EMBA班的学习后，我更加能够通过这次事件领悟“发挥团队领导的关键作用”中所提到的一些措施和手段：　　1.事先身卒，有效沟通　　刚开始，团队成员与我对这项工作的影响并未形成统一的认识，包括工作完成好坏对我们的影响，大家都有各自的想法。通过有效的沟通，我们最终形成了一致的认识和看法。大家在统一部署下，开展各项具体工作时，我也注意与大家一起来完成，可以说有很好的表率作用。　　2.目标明确，达成共识　　通过有效沟通，团队不但认可做这项工作对每个人都有积极的意义，而且对如何做好这项工作也有了统一的方法和步骤，为顺利做好工作扫清了障碍、铺平了道路。　　3.责任分工，而不分家　　通过讨论和安排，每个人都有了具体的分工和工作内容，同时每个人都朝着共同的目标在努力。这样团队的分工合作达到了天衣无缝。　　4.严格要求，积极指导　　为了保证工作质量，我要求每个人都应对分配给自己的工作负责，每一个该复核的数据都要一一复核，每一个逻辑关系都要去分析。而大家在遇到任何的疑问或者不确定时，都可以与我或者任何团队成员或者外部人员进行请教或讨论，提高大家的工作热情和积极性。　　5.勇于承担责任，争取上级支持　　在大家担心要承担责任或后果时，我主动释放大家的压力，让每个人都没有后顾之忧。同时，我通过细致的分析和解释，让领导理解我们所不及。即便将来预测数据与实际情况存在较大差异，也能够取得领导的体谅和理解。　　总之，通过这个事件，我对以上措施有了更深更多的体会和认识。其他我未提到的措施，如“关心成员，善待下属”、“为成员的成长着想”、“提供支持，不多干预”、“待人公平”、“追求创新”，或者我已经如此在做，或者我已经努力朝这个方向迈进，我觉得都是非常朴实而科学的道理。　　同时，我也认识到自己还有许多需要形成的特质和需要提升的领导力，特别是洞察力和情商：　　1.感知和洞察力　　当我团队的思想比较复杂时，我没有任何察觉，等我知道状况时，差点我团队已到无法完成工作的地步。今后除了加强与下属的沟通外，我应该努力培养自己的感知和洞察力，这是优秀领导应该具备的特质。这种洞察力还是把握世界、把握未来的一种能力。　　2.情感力量　　情商在形成领导力中具有非常重要的地位。情感力量既要求领导者能够知道自己的感觉，激励自己面对挫折，控制自己的冲动和欲望，又要求领导者能够借助于个人情感力量控制他人的情绪，处理自己及其他人的焦虑，激发他人投入及参与的意愿和能力。我在事件刚开始时，并没有很好地控制自己的情绪，但通过沟通和自己的亲历亲为，我已经慢慢影响我的团队，让他们能够将对工作的情绪变化朝着团队共同的目标奋进。