主动进化：迎接成本合理回归

万变不离其宗，凡人看到变，大师看到宗。世上万事万物的运动，大到“嫦娥一号”的探月，小到江南的莺飞草长，只需用牛顿的三条力学定律就能描述。同样，战略大师波特提醒我们，尽管我们有360行生意，但不管哪行生意，归根到底只遵循一个基本的赚钱模式：价格－成本＝利润。因此，街边的烤红薯买卖，与Google这样的高科技公司，在商业模式上并没有本质不同。波特也从这个最简单的公式中，推导出了差异化和总成本领先这两条最为普遍的竞争战略（缝隙市场也是一种差异化）。差异化是为了提高价格，而成本领先就是全力以赴降低成本。价格反映一切。你的产品设计到底有多“酷”，你公司有多少狂热的支持者，你的服务人员是否让客户感到舒服，林林总总，最终都会反映到你的价格上。因此我们有iPhone这样的数千元的高价手机，也有波导这样的低价手机。不过，尽管价格是值得深究的一个大话题，本刊以下要讨论的，却是上述商业基本公式左边的另外一个变量：成本。不值得同情的成本悲剧2008是“最艰难的一年”，对于企业来说，到底艰难在何处？通货膨胀、信贷紧缩、薪酬上升、出口受阻、环保压力，这些都是不利因素，但若还是沿袭我们化繁为简的思维，用两个字对这些因素做个概括，哪两个字最恰当？或许就是“成本”吧。原材料、劳动力、借贷利息的上升，环保新政的实施，都将加重企业的成本负担。出口竞争力的下降，也可以归因于成本。如果你是国外的买主，那么中国的产品由于人民币的快速升值，将增加你的购买成本，导致你去成本更低的国家寻找替代品。对于像中国这样的制造大国来说，成本几乎就是企业的命脉。制造是一个对成本异常敏感的行业，特别是在价格已经完全由市场竞争决定的情况下。由于无法获得像iPhone那样的溢价，国内的很多企业早已陷入了锱铢必较的恶循环。戏剧性的一幕发生在新劳动法颁布和实施之后。国内的平均劳动力成本刹那间上升了大致10%~20%，其后果是，很多制造型企业突然发现自己原来是那样的不堪一击。坊间有传闻说，南方竟然有血汗工厂因为实在是入不敷出，厂主无奈之下不惜铤而走险，将厂房付之一炬，希望获得一些保险费。外部经营环境的“突然恶化”，容易引发这样的悲剧。然而，细加分析，这类悲剧虽然骇人听闻，但并不值得同情。各类成本的上升，早就在发生，而且迹象明显，比如出口退税的减少，劳动力工资每年接近10%的增长，惯于从廉价劳动力获利的港商和台商在珠江三角洲的撤退等。新劳动法的颁布和实施，不过是对成本上升的大趋势做了一个小结，而这个小结又偶然地被华为的“员工辞职”事件放大了一下。所谓“其未兆易谋”、“其微易散”，事变尚未昭然的时候容易掌控，事端在细微的时候容易遣散。如此明显的趋势，竟然有企业熟视无睹，没能防微杜渐。这样地缺乏预见力与适应力，又多次置“狼来了”的警告于不顾，以致最终酿成悲剧，这样的企业很难令人同情。然而，成本的上升毕竟在发生，而且还将继续，我们的企业应该如何应对这个难题？或许要做的第一件事情，是认清成本上升的实质，心甘情愿地接受“成本应该持续上升”这个显得异端的说法，进而迎接成本上升时代的到来。只有这样，管理者才会花更多的精力去管理成本，不至于在眼花缭乱的商战和商机中忘记我们最基本的商业等式。[page]迎接成本上升时代长期以来，我们的企业都是在人为制造的低成本下经营。按照“价格－成本＝利润”这个基本公式，假设价格不变，这些企业因此也享受着比较高的利润。而事实却是，劳动力、土地、信贷、水电、能源，以及其他的生产要素的价格由于仍然受到政府政策的强烈影响，因此没有完全反映市场价格的真貌。中国的劳动大军，特别是那些从农村来的民工，一直都没有得到公平的报偿。新劳动法实施后，这些工人将获得应得的养老金、事故保险、健康保险等补偿，平均起来，劳动力成本将上升20%。以2006年农村家庭平均收入1375元人民币计算，2008年民工们应获得超过2000亿元人民币的补偿。那么土地呢？为了吸引投资者，很多当地政府甚至会将土地免费送给企业使用。或者采取比较隐蔽的手法，先向企业收取使用费，然后再以执行优惠政策的形式将使用费返还给企业。粗略估算，2007年企业在土地使用上获得的资助达到1536亿元人民币。与国际市场相比，中国的能源和金属成本也受到人为的打压。比如，国际能源的价格在2002～2006年之间每年的涨幅在29%，而国内燃油的价格指数每年只上升8.5%。国际的资源税通常在2%～8%之间，但中国的税率只有1.18%。综合起来，企业因此而免去了16，320亿元人民币的成本负担。中国的资本成本也畸低。中国的实际存款利率2006年是0.9%，而2007年则是-1.5%。根据国际经验估算，若没有管制，银行的实际利率应该要高2%。考虑到中国有16.9万亿的存款，商业银行和企业因此而增加了3373亿元的利润。环境成本的不合理一直都是公众议论的话题。根据政府的估计，2004年由于经济发展而对环境的破坏大约可折算为5120亿元人民币损失。但如果利用现有的技术一次性清除2004年释放的污染物，直接成本大概为1万亿元人民币。此外，还有每年的维护成本，大概为2870亿元。将这些成本分摊到每一年，同时减去每年1.2%的环保投入，则每年的环保成本大致为5000亿元。在此期间，工业企业的利润也不过每年8330亿元。加上其他的一些成本，比如税收豁免和出口退税等，中国制造的总成本畸低了3.8万亿，占名义GDP的15.5%。（参见表1“制造成本的畸低”）随着经济改革的进一步深化，这些生产要素的成本必将经历理性回归。上述的成本畸低现象，将在这场回归中消弭。对于企业来说，必须清楚地认识到这种“成本的正常化”不可避免。未来5年，企业或许将面临更多的变数，其中包括：出口退税将进一步取消，美元对人民币的汇率将降至5~6之间，借贷利率将逐步市场化，资源税将与资源价格挂钩，新劳动法将逐步贯彻，能源价格的改革或许也将很快启动等等。所有这些变数，交织成了“成本上升”这个中长期的主旋律。中国的低成本优势，将在这个主旋律的演奏中渐渐受到侵蚀。习惯于靠低成本参与国内甚至全球竞争的中国企业，必须另谋出路。有远见的企业家和管理者或许应该自问：若成本在未来10年，达到美国那样的水平，若我们在10年中完全丧失成本优势，我们的企业将何以应对？[page]在成本理性回归中主动进化应对多变的外部环境及其带来的成本压力，企业最需要的能力是“更新自己能力的能力”，这是一种动态能力，是“革自己命”的能力。那些过往的成功公式和能力，或许将成为你未来成功之路上的陷阱或者绊脚石。比如，国内的很多汽车公司都有很强的“压榨”供应商从而降低自身成本的能力，而未来所需要的能力，可能恰恰是与供应商合作的能力。这种自我革新的能力有多种表现形式，本刊编辑部特地采访、整理和总结了一些实际的案例，这些案例覆盖了提高议价能力、应对原材料和人力成本的上升、获得融资、冲破出口阻力、利用环保机会等方方面面，或许能够给正在为成本而发愁的管理者们提供一些有益的启发。提高议价能力 化解成本压力的最高明手段，恐怕是让客户忽视你的价格。如果你能为客户提供的益处令他无法抗拒，他将不惜付出高价购买你的产品或者服务。为了做到这一点，企业必须采取更为高明的战略。波特在他著名的《什么是战略》一文中指出，战略就是从事与竞争对手不同的运营活动，也就是战略转型。这与孙子所说的“上兵伐谋”有异曲同工之妙。如何去从事不同的运营活动？让我们来看看宝供物流企业集团的例子。在人们的印象中，宝供是帮助人们运货物的企业。既然是运送货物，就要烧油。2007年，国际油价上涨幅度达到58%，导致运输企业的平均毛利率从2002年的30%降到了2%~3%，但宝供物流的价格要比同行高出20%以上，因此企业基本没受太大的影响，这是为什么？因为宝供早就不是一家运输公司，也不是一家仓储公司，而是一家物流方案的提供商。换句话说，它的运营活动早就不是跑运输、装卸货物了。对自身行业的重新定义，让宝供能以物流专业公司的身份参与到客户的运营活动之中。以往客户的销售、生产、采购等单个环节的物流业务很可能是相互独立的，没有什么综合规划，造成重复和混乱。宝供介入之后，能够凭借积累的专业经验，为企业提供更优的物流方案。几年前，宝供为广东一家销售额为100多亿的电器企业做物流系统的优化，就取得了令人难以置信的效果。当时这家客户一年的物流费用为2亿多，在这次物流系统优化之后，竟然为其省下了6、7个亿。宝供董事长刘武解释说：“因为物流不仅仅包括仓储和运输，还包括它的库存资金、人员、设备设施、损耗等。现代物流的作用就在此。”价值链上战成本 除了提倡企业采行不同的运营活动，“以不同的方式从事相同的活动”也是波特倡导的另外一种好的战略。除了少数几个幸运地发现了“蓝海”的企业，比如太阳马戏团，大多数企业在未来的主要竞争手段还将是比拼成本。要想获胜，你必须敢于创新，并充分调动每位员工的积极性。金龙精密铜管集团股份有限公司是一家总部位于河南新乡的民营企业，作为全球最大的空调与制冷用精密铜管制造商，其产量占世界总量的七分之一。[page]同样是生产铜管，但这家公司每年会把销售收入的2%到3%用于科研开发，持续的研发投入让这家公司掌握了更有效率的制造工艺。 以往，行业内的企业惯常生产一种标准重量为94克/米的内螺纹铜管，但是这家公司在不牺牲质量的前提下，通过做薄管壁，成功研发出了88克/米的铜管，使每吨产品能够节约材料费用近5000元。这家原本既不靠近原材料产地，又不靠近主要销售市场的企业就是靠这类创新而成为制冷用精密铜管的销量之王。为了让企业的运作更有效率，可以借助价值链分析法这一工具，将企业的所有运营活动分解成一个一个的环节，然后在每个环节寻找提高效率和降低成本的机会。（参见表2“用价值链分析抵御高成本”）有组织，有融资 波特对企业的战略建议固然重要，但“远水解不了近渴”，在当下信贷紧缩的严峻形势下，很多的中小型企业更关心如何保证自己现金流的健康。我们是否能够找到一些救急的办法？供应链金融、成立信用平台和互联互保这三种新颖的融资在资金链告急之时，或许可以一用。供应链金融的核心是产业供应链上的小企业借助与自己有业务往来的大企业的信用，获得银行贷款。比如，银创钢铁贸易公司固定资产不足150万，但借助上游—国内钢铁行业的百强公司，从深圳发展银行获得了1400万元的票据融资。详情请见封面组文中的《中小企业借链融资》一文。由机构（比如工业园区）牵头成立信用平台也能提高企业融资的成功率。江西奉新工业园就把企业的单个贷款申请“打包”，向银行提出整个园区的贷款申请，然后银行以打包的形式向园区贷款，园区再向企业发放。企业还可以自行组织起来，通过互联互保的方式解决贷款难题。在山东鲁西南的雨城镇，当地12家民营企业自发组成“民营企业促进会”。每个会员根据自己的资金实力和发展需求，出资20万、50万、100万元不等作为发展基金，在银行开立集中发展基金账户。该促进会成立几年来，累计融资数亿元，没有一笔不良贷款，会员企业普遍受益。这三个办法的共同之处是需要企业家和管理者们组织起来，互帮互助。孙中山先生以前将中国人形容为“一团散沙”，在信贷紧缩毫无松动迹象的这段艰难时日，商业界应该组织起来了。[page]内销、出口两手抓 大量的出口型企业今年受到美国经济衰退的影响，业绩出现巨幅下滑。纺织品、家电、制鞋、玩具、家具等行业首当其冲。一些企业开始将目光转向本土市场，以内销来抵消出口下降的影响。丹吉娅袜业是“国际袜都”浙江诸暨市最大的外贸企业之一，以前公司销售额几乎全部来自出口，但从2007年4月份开始，企业逐渐开始进军国内市场。目前，丹吉娅袜业依靠庞大的代理商网络，已经进入了包括联华、华润万家等全国连锁超市。明年这家企业还将进军家乐福、沃尔玛、乐购等连锁卖场。艾美特、立邦、亿龙等广东小家电OEM出口大户也在摩拳擦掌，把2008年确定为内销“突破年”、“
发力年”。艾美公司目前的内外销比例大致为2∶8，该公司计划在5年内让内外销的比例达到1∶1。另外，这次尝到美国经济衰退之苦的很多企业还意识到，应该拓展更多的国际市场，不能把所有的鸡蛋都放在美国这一个篮子中。在拓展海外市场时，四维约翰逊公司的经验值得借鉴（见本期“拍案”栏目）。本期“拍案”栏目介绍的这家公司利用成本优势，切入欧洲成长性低的改装车市场，通过收购当地的领先品牌，完成了成本与品牌的取长补短，发展成一家技术密集、劳动力密集的隐形冠军。环保危机中的机遇 密集的“绿色政策”、提高的法律门槛、大企业的绿色采购、环境保护部的诞生......这些都预示着环保将从一个企业可关心可不关心的公益概念，变成企业的核心管理实务。伟大的企业往往从危险中看到机会。尽管今后环境成本占企业总成本的比例将大幅提高，很多企业可能会因此而无法开工，但也有为数不少的企业在热烈欢呼环保新政的到来，因为它们在更为严格的环保要求中看到了潜在的竞争优势。香港溢达集团是全球最大的纯棉衬衫生产商之一，这家公司位于广东佛山的工厂采取了一系列环保节能降耗措施，并且自建污水处理厂和环保型发电厂。溢达集团2006年建设的新厂比同类企业节水42%，节能6%。溢达集团董事局主席杨敏德公开表示，如果将来水价涨到5元，溢达的节水投入就会产生巨大的经济效益。该公司甚至主动将排放标准从国家允许的二级提升到一级。考虑到各地法规对排污费用和排放的苛刻度都在提升之中，这种未雨绸缪的做法将让企业在未来更有主动权。如果你也在生产纯棉衬衫，你希望遇到溢达这样的竞争对手吗？2008年向所有的中国企业提出了一个大问题：假设中国的成本优势在10年内丧失，企业将何以应对？全球化的持续推进，中国经济的日益开放和市场化，以及成本的稳步上升，让这个假设的轮廓越来越明晰。形势逼人，你找到对策了吗？