小康杂志：IBM进化论

2008年是全球金融危机冲击最猛烈的时候，而IBM这家百年企业却在此时实现了年运营收入首破千亿美元的佳绩，它的秘诀在于抓住了企业进化的核心——随需应变，并使之贯穿于企业运营的方方面面。　　文|《小康·财智》记者 刘彦华　　在金融危机冲击最猛烈的2008年10月份，IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理Steve Mills曾表示，IBM的业务不会受到全球金融危机的影响。而IBM发布的2008财年年报也在一定程度上用事实支持了他的这番言论。年报显示，2008年IBM持续运营总收入首破千亿美元，比2007年的988亿美元增长了5%。人们可能要问，Steve Mills的自信和IBM抗危机的力量来自哪里？　　有着近百年历史的IBM因不断地转型创新而显得活力十足，从打卡机制造商到计算机制造商，再到技术服务商，几次重大战略转型使IBM实现了蜕变，不断地进化，著名的企业咨询专家白立新将之概括为：从手到脑再到心。如今，这个用“心”做事的蓝色巨人正在随着时代的步伐翩翩起舞。　　创新型领军者　　在企业的发展过程中，第一阶段是求生，第二阶段是追求成长，第三阶段就是角逐领导地位。郭士纳的改革，使IBM得以生存壮大，但是在知识爆炸的时代，如何争当行业的领军者，这是后来人需要思考的问题。　　作为郭士纳的继任者，IBM现任CEO彭明盛承受了巨大的压力，如何使公司在激烈的全球市场竞争中保持领先地位？是“守”，还是“进”？彭明盛给出了自己的答案：IBM要成为一家“全球整合企业”。所谓全球整合型企业是以真正全球化的方式构建其策略、管理和运营，它根据适当的成本、适当的技能和适当的商业环境在全球任何地方部署运营，并水平、全球化地整合这些运营工作。彭明盛曾表示，“这是我们的方向。在未来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”　　目前，在全球整合企业战略执行上，IBM已经上交了一份漂亮的答卷：在全球十几个行业中拥有规模达数万人的庞大咨询专家资源，形成了全球整合的知识资产储备；建设了遍布全球的IT基础设施，充分支持业务进行全球整合运行的技术需求；近60%的员工和65%的销售额来自美国之外，业务遍及170多个国家和地区，为全球布局打下基础。IBM现已将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至巴西和爱尔兰。“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”彭明盛说。　　“整合是大势所趋，而开放则是实现整合的必要手段。”在IBM大中华区董事长周伟焜看来，根据客户的要求进行业务调整，并且打造与其他公司协调的企业生态才是全球整合企业战略的最终构想。为了实现这一宏伟战略，IBM进行了一系列改革，在短短几年的时间里，IBM大幅缩减数据中心和采购中心，将ThinkPad业务卖给了联想，剥离了磁盘驱动业务，收购了近100家公司，包括普华永道咨询公司和Cognos公司。　　IBM这一系列大刀阔斧的改革都是围绕着向产业链中高附加值环节集中资源这一核心内容展开的，是为了使自己的品牌形象更鲜明。在IBM出售PC业务的记者见面会上，周伟焜曾表示，在IBM公司会做这种事情，会做那种事情，所以我们会不断地把我们的品牌做调整，希望每一个调整出来，当大家看到就会知道这是一个什么公司，“这家公司会帮忙企业去解决他们生产力方面的问题”，这是我们希望大家看到IBM公司时会想起的。　　鱼与熊掌　　企业定位的转型需要多方面协调配合，IBM在今年年初推出了一种新的战略理念，即智慧地球，IBM大中华区首席执行官钱大群用一个等式对其进行了概括：互联网+物联网=智慧的地球。不难看出，IBM智慧地球理念的实质就是通过信息技术手段，把物理基础设施，甚至是一些自然资源纳入到IT 可管理的范畴内。在这个理念中内涵了这样一个概念，即规模化。IBM定位的是高端市场，如何兼顾规模化，实现鱼与熊掌兼得？　　自进入计算机领域以来，IBM曾领先竞争对手，提出三个具有划时代意义新理念：电子商务、电子商务随需应变以及此次的智慧地球。从表面上看，似乎这三个理念都是打的高端概念牌，但本质上都内含着规模化的追求。IBM兼顾高端定位与规模化的秘诀在于其理念的实现途径。IBM大中国区董事长周伟认为，这几个理念的演变，表明了IBM做事方式的改变。在过去IBM擅长的是后来者居上，在竞争对手推出新技术后实现赶超，这使得IBM在技术日新月异的IT行业经常处于被动落后的处境，也因此造成了20世纪90年代的那次生存危机。从郭士纳到彭明盛，IBM一直在努力改变这种局面，促成了上述三个理念的推出，并且兼顾了高端定位和规模化。其具体的实现途径是：第一步，通过自身的技术和服务业务，捕捉市场趋势；第二步，在内部做好技术和运营模式的准备；第三步，对外发布理念，引起市场广泛关注，并激发潜在需求意识；第四步，搜集这些需求，及时推出相应产品；最后，通过示范和比较，吸引更多客户，扩大市场规模。“IBM必须改变战略，实现超前，通过创新去创造市场并带动整个产业。”IBM大中国区董事长周伟如是说。　　兼顾高端定位和规模化追求，尤其是像智慧地球这样庞大的工程，过硬的执行力是关键，为此IBM以开放的态度，多样化的手段，吸引尽可能多的合作伙伴，打造一个更广更深的商业生态体系。比较典型的例子就是，一向自成体系的IBM研发部门开始积极地与客户互动，开展了多项跨学科、跨行业、跨地域的研究项目，与沙特阿拉伯合资成立的研究院正在利用IBM的纳米技术进行联合太阳能与海水淡化的研究，IBM中国研究院也在与某国际知名设备制造商和国内某领先的固网运营商进行3G业务接入网关的研究。　　聚焦“鸡肋”　　“你的技术比IBM先进，你的价格比IBM便宜，但是我要IBM，因为IBM服务比你周到。”这就是IBM成功的杀手锏。虽然早在小沃森担任公司总裁时，IBM就已经引入了CIS战略，树立了公司响当当的形象，但是真正抓住客户的是IBM的服务。　　对于IT行业而言，价格战早已令大家疲惫不堪，各大公司纷纷转向服务竞争，虽然层出不穷的服务举措激发了客户的购买欲，但是要使服务业务增值，为公司创造持续利润，并非易事。就在众多商家感觉服务增值就像“鸡肋”的时候，IBM不仅重组了它的服务部门，将之作为自己的业务主要部门，并且使其成为自己收入的重要来源之一。2008年，IBM全年服务订货总金额达到1170亿美元，并且去年第四季度公司能够实现47.9%的毛利率，也主要得益于信息科技服务部和企业咨询服务部这两个服务部门的良好表现。　　IBM如此重视服务是因为，一方面客户通过接受服务，亲身感受，对公司的印象要比任何广告更深刻，客户忠实度更高；另一方面，公司可以通过与客户的直接接触，更直接、更准确地了解客户的需求，发现新的市场增长点，为公司制定调整发展战略提供重要信息和依据。　　其他的公司同样意识到了服务对增强竞争力的意义，但是为什么只有IBM可以从中获取如此高的回报呢？这是因为，在其他公司还把服务作为硬件销售的一种附属产品时，把做好售前售后服务作为提升产品竞争力的时候，IBM早已将它独立出来，作为一种产品运作，形成了自己独特的服务盈利模式。有人称，IBM的模式是：产品+服务=1+3=4。也就是说一元的产品加服务可以卖到四元，服务占交易价值的3/4。曾担任10年IBM主管营销的公司副总裁巴克·罗杰斯说，IBM不销售任何产品，它销售的是解决问题的方案。　　服务作为一种无形产品，为了实现它的最大价值，IBM树立了“致力于达到客户完全满意”的服务理念，它的服务方案中可能没有IBM的产品，但是IBM能够把这些产品最好地组合成客户需要的模式，从而最大地满足用户的需求。同时IBM也非常注重服务创新，投入大量的人力、物力、财力，打造一个由商业咨询专业人士和各个行业的咨询专业人士组成的专家队伍，为客户提供最贴切的服务，保持自身在市场和技术上的绝对优势。对于企业客户而言，相对于所购买设备的质量性能，他们更重视如何能使自己的商业运作模式更合理高效。IBM正是看到了这一商机，使自己在服务领域取得成功的。　　创意营销　　对于企业来说，成功的营销策略是占领市场和赢得顾客的关键，IBM在营销策略方面有着其独特的体系和成功的经验，非常善于利用各种手段宣传、推广自己。2008年底，就在所有企业收紧口袋，储粮过冬的时候，IBM反其道而行之，携手国内多家商业杂志，推出了以博客日记为内容、以邮票为形式的系列广告，引起了不小的轰动，有人戏称为：IBM奢侈营销。应该说，IBM的这次营销活动非常成功，一方面吸引了人们的眼球，达到了广告的目的；另一方面，引起业界广泛讨论，深化了人们对IBM品牌形象、企业文化、战略定位的多面理解。　　IBM是美国最早导入企业识别系统战略的企业之一，其“蓝色巨人”的形象早已深入人心。随着公司定位的转变，它的营销策略的重点也一直在改变。1997年“人机大战”让人们认识到了IBM的科技魔力，而去年汶川大地震，IBM迅速启动危机应急管理机制，并很快成立了危机应急行动小组，积极参与当地救灾支持工作的行为，不仅让世人看到了它人文关怀、富有社会责任感的一面，也同时展现了它产品和服务的高品质。　　IBM一直都十分强调“全员参与营销”这一观念，企业是一个系统，它的正常运行有赖于系统中各个环节良好的协调运行，营销活动不仅仅是销售活动，除了企业领导者外，其他人员也必须投入到营销活动中。在巴克·罗杰斯写过的一本《IBM方式》一书中说到，“在国际商用机器公司(IBM)，每个员工都在推销！……当你走进国际商用机器公司大厦，或世界各地的办事处时，都会有这种印象，每个员工都受过训练，经常想到‘顾客第一’。”　　时代在变，环境在变，IBM也一直在变，在进化，这源于它抓住了进化的方向：随需应变。