企业实施">ERP系统后，ERP的使用人员，往往希望ERP系统的功能，真正地能够做到许多业务的控制、报表的生成、决策的形成均是轻而易举的工作，稍微点一下鼠标、或敲几个指令就一切“OK”。 企业实施ERP系统后，ERP的使用人员，往往希望ERP系统的功能，真正地能够做到许多业务的控制、报表的生成、决策的形成均是轻而易举的工作，稍微点一下鼠标、或敲几个指令就一切“OK”。岂不知，能够形成这样“表面现象”的背后，需要多少幕后的工作，真正是“台上三秒钟，台下十年功”或是说“功夫在诗外”。信息共享，不是坐享，问题也绝对不是那么简单，需要做大量的数据梳理、整理以及部门之间的协调工作。
有这样一家机械企业，在导入ERP后，还是因BOM的问题争论不休，设计部门、技术部门、生产部门、财务部门都从各自的角度对BOM的理解提出了自己的见解，然后针对自己使用的数据，提出不同的要求。不准确时，就投诉对方没有给做好，相互指责，而对自己承担的信息录入，及时性或准确性只字不提，更有甚者一推再推，对数据的撷取，只去享受结果，不去做前期的控制。成绩是自己的，错误都是别人的，将自己部门的利益放在最前面。于是，设计BOM，制造BOM，工艺BOM，成本BOM等提法和概念“应运而生”，人为地把企业的所谓资源计划（或者说数据资源）划分为几个独立的小体系，这显然与整个公司的资源整合是背道而驰的。
作为企业，只能有一个BOM，他涵盖了各种各样的信息，严格意义上讲，谁对资源信息掌控的越多，谁的工作就越驾轻就熟。然而现实情况却是，迫于考核的压力，无论是部门还是员工都会这样做，多一事不如少一事，不求有功但求无过，只享受权利，不尽义务，这显然是不利于工作开展和ERP系统的实施。
有这样一个例子值得大家探讨，这家公司是典型的多品种、小批量按订单方式生产的企业，对于订单的BOM，几乎是一个订单一个配置，变化非常多，究竟变化到什么程度，控制到什么程度，必须有一个统一的协调部门进行协调，否则各部门之间会因意见不一致而相互指责，最后延误交付。而这个协调是一个艰苦细致的工作，必须由权威部门牵头才能完成。我们都清楚企业管理各项职能中协调是唯一概念比较含混的职能，相比于其他职能来说描述的不很具体。ERP系统实施后，并不因为信息共享而使沟通工作量减少，相反由于数据输入都是每个操作员在悄无声息中进行，使用数据的人员只看到结果，不了解过程，就会出现许多疑问，就需要大量的时间沟通，至少在上线后较长一段时间内沟通的工作量相当大。
对于BOM中物料的细分程度，很大程度地决定了企业资源管理的细化程度。大部分机械行业，成本、质量的控制都是相当严谨的，产品到了微利时代，对物料的细分程度至关重要，特别是按订单生产的企业，订单BOM中的某一物料，质量、价格、批次、颜色、产地、级别等都会对某一订单产生影响。一个零件，价格差别细微，但用量如果过大就会对订单的成本造成重要的影响，控制的好，订单就可能盈利，否则就可能亏损。对于质量的影响，也是同等的重要，在某种程度上，能够做到质量问题的可追溯才是质量管理的关键所在。如果有两个供方所提供的是能够相互替代的零部件，该订单出厂后，怎么能够查清其所使用的零部件批次、级别、颜色、供应商？都是质量追溯应该做的工作。
要达到这样的效果，订单的物料清单中物料品号的划分，也就是其编码的原则，就成为焦点问题，设计部门会提出，我们是搞产品设计的，我们只有按图号作为物料的唯一标识，产品架构出来后，具体怎么生产，成本如何、质量如何那是工艺部门、财务部门、质量部门的事，似乎与他们无关，而制造部门、质量部门、财务部门也同样会举出一大堆的理由说产品设计就决定了产品的大部分成本，而产品的设计先天性的缺陷则往往会给制造部门、质量控制部门造成很大的麻烦，有时甚至导致该产品“流产”。似乎这样的想法都有道理，但仔细推断，大家的提法都有各自的不足，都是站在本部门的角度思考问题。矛盾已经暴露无疑了，如何大家心平气和的去解决，必须及时地遏制这个现实的问题。
设计部门提出的建议没有错，但设计部门不是独立与公司之外的系统，产品设计只能从实践中来到实践中去，产品设计不是闭门造车，更不是空中楼阁，是公司能够生产出来的交付客户使客户得到满意的产品。因此，产品设计人员必须参与到产品的制造过程中来，仅仅将产品的图纸画好，清单明细列好远远是不够的，还要介入到产品制造过程中，其部件的经济性如何？质量如何？都是要考虑的问题，只有这样才能够设计出物美价廉，适合公司生产，符合用户需求的产品。不参与制造过程的想法是不对的，嫌麻烦的思想更是要不得的。因此，设计人员要跟踪物料编码的划分，了解品号信息的属性是非常重要的了。一些喋喋不休的争论就是没有意义的了，只有义不容辞的参与到其中才是最明智的选择。
所以说，ERP系统实施后，沟通和协调变得至关重要，信息共享的背后，有复杂的前期工作，绝对不是坐享其成。（支点网）