宏图三胞修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格来出售产品，而是通过产品来出售价格”。这种模式的极致就是“价值竞争”。
链接：宏图三胞，2000年由现任董事长袁亚非在南京创建，原是一家单一的IT连锁">零售企业，目前转型为“IT及消费类电子连锁零售商与服务供应商”，是国内唯一一家连续多年被评为“中国最大IT零售商”的企业。袁亚非创立的“WDM模式”集沃尔玛的规模采购平价销售、戴尔的专业定制生产和直销，以及麦当劳的标准化生产与服务于一体。2005年70家店销售收入达67亿元，2006年105家店销售收入达103亿元，2010年销售收入超过200亿元。2011年，宏图三胞荣获中国连锁商业协会颁发的“零售创新大奖”，总裁陈斌当选为“2011中国信息产业年度经济人物”。
本文以IT及消费类电子连锁零售商和服务提供商宏图三胞为案例，来分析一下有关零售业本质的两个观点。
观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进；
观点二：顾客价值＝(收益＋体验)/价格，顾客价值即零售的本质。
宏图三胞的分享原则
人们所谈的零售创新，多数是在不打破(无力打破)目前不合理的零售市场环境(比如零售商向供应商收取二三十种之多的通道费、厂家根据零售商业绩的不同给予比例不同的年终返点从而导致大小零售商之间竞争不公平)的情况下，即在现有的商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多数表现为激励创新、管理创新、流程创新等，这样的日常创新努力比比皆是，它主要是一种“微创新”，依据的是经济学中的效率原则。
而分享原则，则要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让二者也获得新的收益，否则二者有什么积极性让零售商介入呢？这种新的经营理念，具有明显的外部性、开放性，以新的“多赢”格局为手段，来吸引更多优势资源进入，拓展出新的赢利方法和空间(这就是经济学中所说的“激励相融”的原理)，从而实现价值链创新和效率的大幅提升。因此分享原则下的零售创新，多表现为商业模式创新。
分享原则下的创新，往往更科学，更愿意考虑价值链各方的实际需求的满足，也就更符合零售业的本质。“中国连锁经营协会2011零售创新大奖”的获得者宏图三胞，即是如此。
那么，宏图三胞是怎样实施分享原则的？
它提出了一个公式：“顾客价值＝(收益＋体验)/价格”，它认为，顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。
一方面，宏图三胞通过种种业务模式创新，使分母持续变小，即降低成本、价格，提高商品的性价比；另一方面又通过种种业务和服务模式的创新，使分子持续变大，增加顾客的利益和更舒适的体验，一大一小两者相除，顾客就会获得更大的价值，最终实现多赢。
本文的主要内容，即具体阐述宏图三胞的分母和分子，是如何变小和变大的。
2005年，宏图三胞70家店的销售收入做到67亿元，2006年105家店的收入做到103亿元，2010年200多家店销售收入过200亿元，成为苹果、联想、戴尔、惠普、东芝、索尼、佳能、华硕、宏碁、三星、海尔等数十家国内外著名IT及消费电子企业的重要战略合作伙伴。宏图三胞单店销售额与国内最大的电器连锁店接近，但营业面积连对方的一半都远远不及，足见宏图三胞整体业务规模、单店产出、供应链效率、产品周转率、服务等关键指标均达到了相当高的水平，难怪连年被评为“中国最大IT零售商”。
那么，宏图三胞究竟是怎么做的？