摘要： Bill Gurley最近提出互联网行业的烧钱速度获得了广泛好评，Fred Wilson甚至还提出：烧钱的速度就是衡量科技泡沫的有力标准。投资人James Wise则思考：我们如何不用烧那么多钱呢？他主要
Bill Gurley最近提出互联网行业的“烧钱速度”获得了广泛好评，Fred Wilson甚至还提出：烧钱的速度就是衡量科技泡沫的有力标准。投资人James Wise则思考：我们如何不用烧那么多钱呢？他主要思考像Uber这样的服务型公司，因为这类服务本地生活的公司在不同的地方推广时会特别需要烧钱。
对于服务本地生活的公司来说，它们的烧钱速度相当快。像Uber, AirBnB和Homejoy这类公司，原来是风投们避之不及的，因为建立这种公司并推广起来的成本太高，但是现在已经有数十亿美元投入了这类公司里。
但是原来担忧的理由依然存在，把一项服务推广到不同的地方本来就很复杂，而且你也看不到明显的规模效应，这一点也是它们不同于传统软件业的地方。简而言之，人和软件不同，不能一样地规模化扩张，所以，由人主导的各种服务本身也还有很多需要完善的地方，而那些已经拿到很多钱的公司也在挣扎，这些资金超过了大多数风投们的风险承受度。
只有少数公司在寻找不用烧掉1亿美元的扩张方式，这也是我们最近投资3DHubs的原因，它是世界上最大的3D打印平台。尽管3DHubs还处于早期阶段，但是他们已经在着手准备把这项服务推广到全球，维持像软件那样的规模效应，这是我们喜欢这家公司的关键点。但是真要维持这种规模效应很难，以下是一些运作模式，有些是我们投资过的，有些不是，这些运作模式能帮助那些服务型公司更容易地扩张：
1.找到当地的冠军：把员工投放到新地方需要很多钱，所以为何不去找那些已经在那里的人呢？ 驱动3DHub发展的一个主要因素是它的“地方官”模式，找到当地社区最有影响力的人，这些人是在当地推广这项服务的制胜法宝，并且这些人很快就变得像全职员工一样重要。这种方法已经被试用过很多次了，比如AirBnB就用过，而且当你找到对这种服务很有激情的人，就会让这种方法发挥最大的作用。
2.建立可行的最小团队：这种方法很平常，但执行起来却极难，因为你要在推广之前在非核心城市试行，这与一直烧钱的模式有很大不同。首先在旧金山试行的服务更容易获得成功，我想其中一个原因就是，这里人口不多，但热情的普通民众们是试用这些本地服务模式最好的测试平台。在欧洲，阿姆斯特丹和哥本哈根也有同样的效果，在你有一个更成熟的发展模式之前，就先在这两个地方试行某项服务是一个很好的选择。
3.维系提供服务的人：打开市场是一件很微妙的事情，为由人主导的某项服务打开市场尤其微妙。服务不同于其他产品，比如服装这种产品，你可以在不同市场同步销售，而一个人一次只能提供一项服务。让提供服务的人越来越忠诚至关重要，一个方法就是，你要提供一些有价值的工具，这种价值足以让这些人在需求低迷时也能继续提供服务。很多提供的本地服务的公司还在用电子表格进行管理，所以这种电子工具在这里特别管用。
4.品牌即规模：假设说人就是你的产品，而人又不可能规模化，那么你就要找到你的业务里其他可以规模化的部分，品牌化就是最明显的部分。科技行业现在经历一场转变，它们从厌恶转变为喜欢传统的广告手段，比如Google的adword价格节节攀升。发迹于伦敦的Y-Plan是一个发现本地活动的app，它就精于广告之道。现在伦敦每一个地铁商店都贴满了科技公司的广告，因为立足本地市场的广告对于招揽客户至关重要。
5.合作伙伴，还是合作伙伴：大多本地服务一开始都不能说有什么市场，但是它们一开始就能在几个大的合作伙伴那里施展拳脚。所以，在一个新地方找到初始的合作伙伴，能迅速帮你起步，这样就能少花数百万美元。但是很难正确地处理这种关系，这是一个很微妙的平衡，因为合作伙伴也可以是难缠的客户。但是每个公司都会有自己的合作伙伴，不管是AirBnB的房东，还是与Bookatable合作的米其林餐厅。
对于投资人来说，在过去几年里一件很重要的事情就是，尽管推广本地服务又难又费钱，但是一旦你找到正确的模式，你就会赢者通吃。但是，依靠注资来维持发展在长期来看并不是一个可行的策略，找到更能持久的发展模式很重要。
以上只是几个建立可行的财务模式的例子，这些例子还表明，不是所有事物都像产品那样容易生产。我们很期待听到更多可行的模式。