哎。。。。现在这年头，只搞db人越来越少，dba的地位越来越低。。。。没办法。。为了生存，哥哥决定再跨一个新的领域，去oracle的应用领域去学oracle ebs去。。。
开工：
ebs的内部技术架构：简单概括为如下几个部分：多组织、多语言、多币种、模块化，集成性、并发处理、多技术混用。
我们看一下ebs R12的服务器架构组成：
2、名词解释
ERP系统中有很多职能集成所必需，但手工管理方式下所没有的重要名词。以下一一解释这些名词的意义及功能。
1．现存量(On Hand Quantity)
即仓库中现有料品（成品、半成品、采购件）的库存数量。如果按英文直译叫做“在手量”，所以现存量表示一个已经拥有的料品的数量。
2．在单量(On Order Quantity)
假设本公司向供应商发出一张采购订单，采购A料品300个库存单位，这时我们就可以说料品A的“在单量”为300个库存单位。在单量表示“已经计划好了将来要有，但目前还未真正拥有的数量”，直观地把它想象成是一个“在单据上的”数量。
（1） 对采购件而言：指已下采购订单而供应厂商尚未交货（验收入库）的数量。
（2） 对自制成品、半成品而言：指已下生产订单而制造车间尚未完工入库的数量。
（3） 对委外件而言：指已下达委外单而委外厂商尚未交货（验收入库）的数量。
3．预约量(Allocated Quantity)
如果客户向本公司下单订购A产品100台，双方约定20天后交货。这时产品A的“预约量”就为100台。“预约”表示一种“将来要发生而现在还没有发生的”需求量。
为什么在接到客户订单时，电脑系统要记录客户订购产品的“预约量”呢？因为预约量代表一种“待发”的数量，可以让我们事先预估料品将来的现存量是否会不足，而针对可能发生的缺货状况预作准备。
（1）对采购件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
（2）对成品而言：已接到客户订单而尚未交货的数量。
（3）对自制半成品而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
（4）对委外件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
4．现存可用量(On Hand Available Quantity)
假设料品A的现存量为500台，而预约量为200台，那么我们称“500台－200台＝300台”为A料品的“现存可用量”。也就是说，公司手中料品A在满足现有客户订单量情况下，还可以供新接订单来使用的数量有300台。看到现存可用量，就知道能够再承接客户订单而可立即出货的数量。
现存可用量 = 现存量 – 预约量
5． 可用量(Available Quantity)
上例中，A料品的现存可用量为300台，是否目前公司还能接受的订单量只有300台呢？假若A料品还有一个在单量为200台，那么对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接A料品300台+200台=500台订单。该500台，称作“可用量”。
可用量 = 现存可用量 + 在单量
= 现存量 - 预约量 + 在单量
通过上述名词解释，我们可以看出“在单量”代表供应量，而“预约量”则代表了需求量。所以这两个量的掌握，对于库存的供需平衡是至关重要的。
但是手工管理方式下，对库存量的掌握是不完整的。手工方式下，我们的数据只有现存量，无法记录在单量与预约量，自然也无法算出可用量了。因此，无法提供管理者应用时所要的讯息，当然也就不可能作好供需平衡、通盘规划了。
6、SCM(供应链管理)
供应链管理定义
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
根据ERP原理，定义如下：供应链管理（Supply chain management，SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。
SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
在oracle ebs中，习惯上把采购PO、库存INV、销售订单管理OM 三者加在一起笼统的称为——供应链SCM产品。
7、ATO/PTO
assemble-to-order (ATO)：按订单装配。一种制造环境，其中可以打开总装订单来装配客户所订购的物料。“按订单装配”同时也是一种物料属性，它可应用于标准、模型和选件类物料。
pick-to-order(PTO)：按订单挑库。一种按订单配置的环境，挑库单上列出了模型中的选件和必备件，以便订单挑库员在发运订单时收集这些选件。因此无需生产工作单上的父件即可将其发运。按订单挑库也是可应用于标准、模型和选件类物料的物料属性。
举个例子：
假设你是DELL的，客户下了个订单，要台电脑。目前你的仓库里放的都是CPU、硬盘、内存条之类的散件
1. 客户要的是台整机，那么你需要把这些零件装配起来，把整机发运给客户——这是ATO的流程
2. 如果客户打算DIY，你只需要把零件发出去——这是PTO的流程
当然，两者的BOM结构是一样的
转自：http://blog.csdn.net/pan_tian/article/details/7623749
“ORACLE ERP 的前世今生”一篇讲Oracle EBS历史的帖子，写的很不错，文采也很好，用K3做了些摘记，现贴出来
原帖：http://www.erp100.com/thread-61240-1-1.html 原文：
一个伟大的公司必有一个伟大的产品
如果说数据库是ORACLE在上世纪最后二十年赖以起家并奠定江湖地位的旗舰产品，那么，企业应用产品（或曰ERP）则毫无疑问是ORACLE在本世纪初的这近十年，征战疆场、所向披靡的核心武器。有关ORACLE数据库的传奇故事，相信对于大多数程序员或IT技术人员来说，已经是耳熟能详、了然于心，但对于ORACLE的ERP产品的来源与发展历史，许多人则似乎不甚了了，甚至于连ORACLE自己对于自家ERP产品的历史渊源也是语焉不详，有些遮遮掩掩。2007年国内有一位SAP顾问在网上与ORACLE的拥趸者争吵时就曾说过：“十年前哪里有人听说过Oracle有什么ERP产品，就是三年前如果你去问做ERP的，大家只知道SAP
R/3，Oracle是数据库”。
客观来看，这位仁兄所言也并非完全是意气用事，因为十多年前，当时人们还习惯称之为MRP II 的ORACLE ERP确实有些默默无闻（至少在国内是这样），以至于2000年8月15日，联想集团正式对外自豪地宣布：由联想、SAP和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。有媒体欢呼：联想集团ERP项目的成功，不但创造了中国IT行业在ERP项目中的“第一”，也创造了一个新的Legend (传奇〉。可实际情况却是，早在1996年华为就已经开始了ORACLE R10.6的全业务应用（13个核心业务模块，仅HR模块策略性地选择了SAP）。到2000年正当媒体及业界上下正热议柳传志的名言“上ERP是找死，不上ERP是等死”的时候，华为却正静悄悄地部署着由ORACLE
R10.7升级到R11。
毋庸置疑，倒退十多年，今日与SAP并称并被业界誉为“一个是奔驰、一个是宝马”的ORACLE ERP，在当时与SAP相比，确实还只能算是一个“丑小鸭”，以至于当年SAP在华为项目上（因为更贵）输给ORACLE之后，只是有些“不屑”地表示“遗憾”。当年的华为，与联想相比还只是个不太起眼的角色，SAP的“遗憾”也不能完全说是故作轻松，多少也带有点“等着瞧好看”的意思。只是十年之后的2006年，当在IT业界已是声名显赫、如日中天的华为以“重金”礼送SAP出境，将HR模块也切换到ORACLE的时候，SAP的销售人员除了大骂“前辈”的愚蠢，就怎么也“轻松”不起来了。
过去十多年来，那些曾在ERP业界风光一时、有着不俗业绩的企业，诸如J.D.Edwards、Baan、Peoplesoft、Siebel、i2等等，都已经一个个倒下或象流星一般消失。后加入的重量级玩家如微软，十年耕耘ERP，也是收获甚微。为何只有ORACLE ERP 最终脱颖而出，能够与SAP比肩如双峰壁立？是历史的必然，还是偶然？或许从回顾、探讨ORACLE ERP的发展历史能给我们一些有益的启发。
一、1993年之前：漠不关心的旁观者
讲到ERP的历史就不能不讲到SAP，因为在上个世纪末的最后十年，业界几乎公认SAP是ERP软件的鼻祖，SAP的R/3几乎就是ERP的代名词。而讲到SAP的历史（也正如讲到Microsoft、Oracle 的历史），就不能不提到一个人所共知的名字“IBM”。IBM与当今世界最大的三家“独立软件供应商ISV”（第一Microsoft、第二Oracle、第三SAP）的关系可说是“源远流长”。不仅如此，今天的所谓“独立软件供应商ISV”之所以能有立足之地并发展壮大，也与40年前IBM的一纸声明大有关系。
四十多年前的上世纪六十年代，是IBM大型计算机所主导的时代，当时所谓的应用软件巿场，例如企业用的财务管理软件，才刚在起歩阶段。虽然IBM销售出大型计算机时会“附赠”这种软件，但通常研发应用软件还主要是客户自己的工作。IBM起初并没有向计算机买主另外收取软件费用，附赠软件纯粹是为了促销整个计算机系统。IBM此举使得那些希望靠为企业的大型计算机编写软件生存的小公司处境艰难，于是几家小公司联合起来准备向美国司法部提起“反托拉斯”诉讼。面对来自美国司法部的压力以及内部软件开发成本的不断增加，IBM于1969年6月23日终于做出了一个决定性的声明：将停止发送免费随机软件，硬件和软件开始分别定价。这一天或许可称为“世界软件业的诞辰日”，从此，一个个未来的软件巨人将得以出生、壮大，并开始主导我们这个世界。
正是在这一背景之下，1972年5位从IBM西德分公司辞职的德国人开始了创业之旅，他们成立了一家名为SAP的公司（全称为“Systems，Applications and Products in Data Processing”），公司的远景目标是：开发用于实时业务处理的标准应用软件。1973年，SAP推出第一个标准软件产品：财务会计软件RF，它是公司继续幵发其它软件组件的基础，该软件后来成为著名的R/1系统。“R”代表实时处理（Real time），主要针对当时大型机非交互式程序运行方式而言。前两年，有国内ERP厂商玩起“实时企业”的概念，不知道其“灵感”的来源是否正出于此！
1981年，已有80多位员工、100多家客户的SAP推出其第二代标准产品： R/2系统。此后经SAP对R/2系统的多年发展与完善，截至1986年，即使以今天的眼光从企业的核心业务应用角度来衡量，R/2也已经是一个相当完整的“企业级”应用系统，它包括了RF （财务管理系统）、RK（管理会计系统）、RK-P（生产计划系统）、RM（工厂维护管理系统）、RM-Mat（物料管理系统）、RM-PPS（生产管理系统）、RM-QSS（品质管理系统〉、RP（人力资源管理系统）、RV（销售、配货、出货管理系统）。R/2系统在鼎盛时期的客户约为2200家。1988年，SAP的股票开始在德国上市。直至1992年SAP推出划时代的第三代产品“R/3系统”之前，SAP的年收入已达8.3亿马克（按当时的汇率约为3.5亿美金）。 上世纪70-80年代，是企业应用产品（即今天泛称的ERP）英雄辈出的时代，其中有不少公司在上世纪末的90年代，均在中国国内留下过身影，其中有些产品目前在国内还有一定市场、发展得不错，有些迄今虽以寂寞无闻，但可能还在某些企业里工作。它们是：
Sage（赛捷），一家成立于1979年的美国公司，目前自称是仅次于SAP、ORACLE的世界第三大ERP供应商，2008年的营收达21亿美金。（另一家成立于2002年的名为Infor ，属于私人基金性质的投资公司，在过去几年网罗收购了一班ERP的“昨日黄花”后，年营收也高达23亿美金，也自称自己是世界第三大ERP供应商）。
Peoplesoft（仁科），1987年成立的一家美国公司，曾被誉为世界第二大ERP供应商，年营收最高曾达28亿美金。2004年底以103亿美金的身价“下嫁”ORACLE。
J.D.Edwards（爱德华兹），1977年成立的一家美国公司，上世纪80年代中期，曾被公认为是应用软件的领头羊，年营收曾高达10亿美金，2003年以15亿美金身价被Peoplesoft 收购，次年底随Peoplesoft一起被oracle 纳入囊中。
Baan（博安），1978年成立的一家荷兰公司，年营收曾达6亿美金，在本世纪初的互联网泡沫破裂后，任人买卖、几经转手，于2008年随SSA被私人基金投资公司Infor收购，成为其一个产品品牌。
SSA全球科技，1981年成立的一家美国公司，年营收曾达3亿美金，2003年曾收购BaaN，2008年被私人基金投资公司Infor收购，成为其一个产品品牌。
Fourshift（四班或思博），1985年成立的一家美国公司，年营收最高也未曾超过1亿美金。该ERP产品国人对之有些特殊感情，因为其全球2000多家制造业客户中，有近20%的400多家客户是中国企业。可惜其在2001年遇人不淑，以4000万美金收购其的新东家，一家英国公司AremisSoft的老板竟然是个骗子，涉嫌财务造假欺诈。Fourshift（四班）随后改名Softbrands（思博）独立运营，历经艰难，最终于2009年5月以每股不足1美金的低价，贱卖给了私人基金投资公司Infor收购，成为其一个产品品牌。
值得一提的是，1988年一家名为“用友”的中国本土企业应用软件公司成立，与大多数国外应用软件公司相似，都是从财务软件开始做起。2001年用友在上海交易所上市，募集资金8亿元人民币。用友上市当日，受到了国内股民的热烈追捧，每股价突破100元。截至2008年，用友年营收约2.5亿美金。
那么，在整个上世纪七、八十年代，正当SAP在应用软件市场如鱼得水，其它诸多公司亦风生水起的时候，ORACLE在干什么呢？这家于1977年创建的软件公司，于1986年在NASDAQ上市，1987年营收已达1亿美金，当然，主要是数据库产品的收入，因为oracle于1987年才正式建立起一个仅7个人的应用软件开发部门。可笑的是，这个应用软件部门最初的任务，一半是为自己的财务部门开发应用软件，一半是在销售数据库产品时，应客户的要求顺便将自家使用的财务软件拿出来卖。
数据库是ORACLE的业务基础，是它存在的最初理由，而ORACLE应用软件业务则几乎是在偶然间发展起来的。ORACLE最初应用软件（财务会计软件）的业务开展，与当时的两位公司高管有关，一个是ORACLE欧洲地区负责人杰夫·斯夸尔，一个是公司的首席财务官（CFO）杰夫·沃克。上世纪80年代中期，ORACLE公司的管理运作还处在一个极其松散的状态，出于工作需要以及个人兴趣，远在英国的杰夫·斯夸尔决定搞一个财务会计软件。他不仅在自己的公司内部使用这种软件，而且还将它销售给国际客户。与此同时，在美国总部的ORACLE老板拉里·埃里森也找来了曾自己建立过财务软件公司的杰夫·沃克，来负责ORACLE的应用软件开发，但很快埃里森又任命杰夫·
沃克兼任公司的首席财务官，理由仅仅是“搞财务软件开发必然也懂财务管理”。埃里森这一奇怪、轻率的任命，为几年之后（1990年）的公司销售财务管理失控、公司濒临崩溃埋下了隐患。埃里森后来不得不承认“任命杰夫·沃克为CFO是一个错误，不幸的是，我当时不明白”。
按照今天ORACLE官方资料的说法：ORACLE于1987年收购了一个名为“TCI”的项目（project）管理软件公司，当年首先发布了基于UNIX的总账GL模块与采购PO模块，并在以后从无到有开发了其它所有应用软件。1988年，ORACLE开发出固定资产FA模块与应付帐款AP模块。
但实际情况并非如ORACLE官方说的那样“轻描淡写”。在斯夸尔与沃克这两个“杰夫”的分别努力下，ORACLE有了两套不同的开发工具和两套不同的会计软件：一套在美国，一套在海外。两个开发团队之间的关系非常糟糕，在至少两年时间里，双方各干各的、相互争斗，以决出谁的财务会计系统能够胜出。埃里森最后介入，让他们都重写产品，以达到公司要求。最终埃里森于1989年选中了杰夫·沃克的产品，而另一个“杰夫”的产品则被束之高阁，后来卖给了第三方。
1989年，ORACLE首次发布制造应用，库存管理（INV）是其第一个模块。注意：INV模块以后将在ORACLE ERP产品的应用架构中，扮演着极其重要的角色。ORALCE早期的产品规划设计人员或许是于“无意识”当中，为应用产品以后的发展、壮大奠定了一个重要的基石。如同在“幼苗”阶段，物种“基因”将决定未来能否长成“参天大树”一样，ERP 产品在早期规划设计阶段有关业务流程的设计理念与模式选择，对于产品未来发展前景将产生重大、深远的影响。须知“小草”是怎么浇水也长不大的。
1990年，ORACLE发布应用产品R7、R8，主要还是C/S架构的财务会计软件，与SAP对“R”的“实时”定义不同，这里的“R”仅是“Release（版本）”的意思，ORACLE应用产品后来一直沿用了这一叫法。
在1990-1991年期间，由于公司对销售财务管理的混乱，作为上市公司的财务报表反复被修改，收入数字一再被调减，亏损数字一再被扩大。ORACLE陷入了一场空前的灾难，股价暴跌，股民提起诉讼，埃里森被要求下台。作为“替罪羊”，曾经搞过财务会计软件的杰夫·斯夸尔，一直负责应用软件开发兼CFO的杰夫·沃克，先后都被埃里森逐出公司。
不过，1992年中进入公司并承担起挽救公司角色的前ORACLE公司总裁雷·莱恩，对于已经离开公司的杰夫·沃克在应用软件开发方面的表现，则有相当高的评价：“沃克才华横溢，他将一些非常具有创意的东西注入了应用软件当中”。 雷·莱恩的话很容易让人联想到ORACLE 产品中独特的“弹性域”技术，弹性域与其说是一种技术，不如说是一种“方法论”，它最早使用在财务领域的会计科目中，随后逐步发展，成为今日应用产品最重要的基础元素之一。
1992年，ORACLE发布应用产品R9，这是一个包含财务会计、生产制造、人力资源的应用软件包。这一年ORACLE已经基本摆脱危机困境，年营收达到12亿美金，当然，数据库仍是主要收入来源。其时，在应用软件方面，ORACLE大约已经拥有了1500个客户，但主要是一些中小型的美国公司，它们使用ORACLE的应用软件包来管理自身财务、人力资源以及生产制造方面的一些业务。
尽管埃里森较早就意识到了ORACLE应当进入应用软件业务，但事实上当时及其后很多年，他对应用软件业务一直兴趣不大，他认为相对于数据库、开发工具，应用软件太过平庸，只是管理账目、工资单之类的无聊东西。埃里森后来曾坦言：“我从未关注过应用软件领域的事情，可以说我是个对此漠不关心的旁观者”。有这样一位主要对技术感兴趣，对于属于管理范畴的应用软件甚至有些不屑一顾的CEO，或许已经预示着ORACLE应用软件产品今后的发展道路不会一帆风顺，将命运多蹇、充满坎坷。
二、1993年至2000年：奋起直追，艰难突围
1988年，SAP的创业者们做出了一个后来被称为“天才”的决定：开发基于C/S架构的R/3系统。4年之后的1992年7月，R/3问世并很快风靡欧洲、席卷美国。在随后的短短几年内，R/3取得了空前的成功，那些世界500强的企业巨头，包括在IT业界声名显赫的大公司诸如IBM、惠普、微软、苹果、英特尔等等，纷纷上线SAP R/3。
如今的SAP在其市场宣传中，总是喜欢刻意强调“SAP 是世界500强中80%公司的选择，是财富500强背后的管理大师”。其实，这也没有什么特别的，因为在上世纪最后十年，信息化革命浪潮滚滚而来，各大公司纷纷进行企业信息化建设的时候，SAP几乎就是唯一的、可能的选择。用SAP的CEO普拉特纳的话说就是：“我们把同行吓得3年动弹不得，放眼望去，市场上还看不见对手”。
SAP 当时可谓占尽天时、地利、人和，并奠定了到如今都一直难以撼动的市场老大地位。高端ERP软件的“粘着性”很强，与企业之间用“夫妻关系”来形容毫不为过。如今的世界500强圈子里，除了极少数近10多年才冒出来的“暴发户”，ORACLE要想去那些“老贵族”家里插一脚、当“小三”，谈何容易，何况SAP也根本就不是“糟糠”。
对于ORACLE的应用产品而言，1992年R/3的问世无异于一场灾难。前ORACLE总裁雷·莱恩曾说“R/3改变了整个竞争格局，我们好像没穿裤子被逮到一样。与SAP相比，我们显得微不足道，我们与SAP之间根本无竞争可言，因为我们几乎从未有与他们一较短长的局面”。
知耻而后勇。于是ORACLE管理层做出了一个重大的决定：从1993到1997年，争取用4年的时差奋力追赶SAP，集中精力投入到打造特色应用软件产品中，以此与SAP展开竞争。为了能够尽快缩短与SAP的差距，ORACLE购买并使用了SAP的产品，一向倨傲不逊，喜欢口出狂言的ORACLE老板拉里·埃里森，甚至也谦虚地承认SAP是自己的老师。
1993年，ORACLE 决定将过去所有的应用产品重写以适应于C/S架构。当年，发布应用产品 R10，包括财务、制造与人力资源三大部分。财务部分包括：总账GL、应付AP、应收AR、采购PO、订单OE、库存INV、固定资产FA、项目会计（project account）；制造部分包括：工程ENG、清单BOM、物料计划MRP、主计划MPS、能力计划CAP、在制品WIP；人力资源部分：人事管理Employee、工资册Payroll。尽管R10实际尚无力与SAP竞争，但从企业核心业务应用角度来看，产品的规划设计至少看起来已经相当完整，这为产品的市场推广及以后的完善与提高打下了坚实基础。1993年，ORACLE曾经的市场销售“状元”，一度曾负责ORALCE内部所使用的“电话销售管理系统”开发并在公司危难时刻离开的汤姆·西贝尔，创建“Siebel
系统公司”，主推CRM产品（西贝尔看来一直是对自己在ORACLE曾搞过的产品念念不忘）。公司迅速壮大，后来成为ORACLE的一个强劲对手，年营收曾高达16亿美金，并最终在2005年被ORACLE收购。
另外，值得一提的是，1993年另外一家中国本土企业应用软件公司“金蝶”成立，也是从财务软件开始做起。截至2008年，其年营收约1.25亿美金。
上世纪90年代中期，与在应用软件市场相形见绌不同的是，ORACLE在数据库市场正高歌猛进，埃里森发誓要将其竞争对手Sybase、Informix赶尽杀绝。SAP R/3的火爆间接地也促进了ORACLE数据库的销售，两家公司的合作关系一度还是相当的融洽。对于ORACLE的应用软件产品，SAP表现得不以为然、不屑一顾。虽然也受到来自IBM数据库DB2的有力竞争，但ORACLE数据库很快就获得了王者地位，在高端数据库市场几乎占有50%的份额，这为ORACLE带来了滚滚财源。
1995年，ORACLE应用产品R10SC（smart client application）发布。1996年，ORACLE开始实施其应用产品的JAVA战略，30多个模块全部实现JAVA使能。1997年，ORACLE应用产品R10.7NCA 套件（network change architecture）发布，此时已经大约包含35个应用模块，涉及财务、人力资源、制造、供应链等所有企业核心业务范畴。
与大多数应用软件开发公司一样，ORACLE也是一边开发、完善其产品，一边在市场上推广、销售。此时的SAP已逐渐感受到来自ORACLE的竞争威胁，1996年SAP在中国华为项目上输给ORACLE就是案例之一，其后，又在美的、中兴等项目上相继失利于ORACLE。SAP此时开始公开与ORACLE翻脸交恶，并宣布在其ERP销售中将主要向客户推荐IBM的DB2数据库产品。
边开发边销售的产品战略，虽有尽早抢占市场先机、增加销售收入，并依靠客户应用发现产品漏洞、促进产品完善的好处，但其弊端也是显而易见的。产品的功能与质量有欠缺、客户使用体验差、投诉抱怨多、市场口碑不佳等等，这些问题如果掌握、处理不好，甚至可能会毁掉产品自身的前途。在这方面，ORACLE也不能例外。更为糟糕的是，由应用产品所引发的问题，逐步演变成了ORACLE公司内部高层之间的一场复杂的政治斗争。
1994年，埃里森指派年轻的罗恩·沃尔负责应用软件开发，但公司其他高层如负责市场销售的雷·莱恩，负责咨询服务的罗伯特·肖，以及董事会的一些人反对埃里森的这一决定，理由是他们认为罗恩·沃尔不懂应用软件。而不太善于团队合作、有些书生意气的罗恩·沃尔，则仗着有埃里森的撑腰，几年来又一直与运营团队针锋相对。
从市场销售、咨询实施的角度考虑，运营团队希望在自家产品不够完善的情况下，要么开发部门优先提供能够集成第三方公司优秀产品的接口软件（即所谓“最佳配置方案”），要么开发部门能对自家产品开发、完善的进度期限能给出尽可能早的明确承诺，以帮助消除客户怨气，为市场灭火。而从产品开发管理角度考虑，由于ERP产品体系十分庞大而复杂，罗恩·沃尔坚决不愿意就应用产品的开发进度与完成期限作出明确承诺，也不愿意多花费宝贵的开发资源为第三方产品作嫁衣裳。于是，开发团队与运营团队之间的矛盾、争吵就不可避免、越演越烈。
有意思的是，随着公司经营状况的大大改善，本来就对应用产品开发不甚感兴趣，此时正热衷于开飞机、玩帆船的埃里森，对开发团队采取了明显“袒护”的态度。在他看来，开发人员的职责就是提供产品，销售人员的职责就是卖出产品。“不要回来告诉我，你卖不出去。如果客户不买，那么他们就是傻瓜”。面对运营团队的责难与不满，埃里森甚而至于在一次管理层会议上掏出自己的银行存折翻了翻，然后对在座的人说“我按照自己的方式来处理这件事，我有足够的Money，我做得肯定没错”。
历史的发展轨迹常常是诡异的，胜利者或许是不该受责备的。以今天的眼光回头来看，埃里森的一意孤行，对于ORACLE ERP产品的未来发展，又很难说是“负面”的。有一位ORACLE的长期客户、后来成为咨询公司负责人的马克·法纳姆就坚持认为：罗恩·沃尔不对应用软件开发限定日期的做法是正确的。应用软件非常复杂，在一个地方做改动就可能影响另一功能。销售人员想要产品有更多功能、能够及时出来，那样他们就可以有更多收入。但对于应用软件用户来说，晚半年拿到产品，拿到能正常运转、更稳定的产品，也许更有利，即使这意味着有些功能暂时不到位、产品交付错过日期。
但客户由于产品功能、质量方面所遭受的痛苦与挫败感也是实实在在的。以国内最早的ORACLE ERP 用户“华为”为例，最初使用的头两年，情况是是相当可怖的。莫名其妙的错误、无缘无故的宕机、没完没了的补丁，以及用户忽然间进不去、出不来等等一系列问题，导致公司上下怨声载道，IT部门承受着沉重的压力，以至于最终导致负责IT工程选型与实施的一位创业元老、公司副总裁，在被老板骂得狗血喷头后怏怏地黯然离去。
1997年底，围绕应用软件业务在ORACLE公司高层之间所引发的政治斗争已经到了“白日化”的地步，鉴于应用软件在市场上的糟糕表现，董事会有人跳出来公开建议：ORACLE要么收购一家竞争对手以壮大应用软件业务，要么干脆将这方面业务全部卖掉。这当然引起了来自开发团队的无比愤怒。以公司总裁雷·莱恩为首的运营团队则公开指责罗恩·沃尔无能，在大庭广众之下说应用软件根本是个败笔，并向埃里森“逼宫”：要么让罗恩·沃尔出局，另换他人，要么我们就辞职。
斗争的最后结果以埃里森将公司总裁雷·莱恩及其他反对者通通逐出公司为收场。埃里森从此开始关心并亲自掌管起应用软件的开发工作，并敏锐地提出了“应用产品转向B/S架构、全面实现互联网应用”的创新设想。应当说，以罗恩·沃尔为首的开发团队并没有辜负老板的“知遇之恩”，产品开发与完善进度明显加快，产品的市场表现开始逐步变得亮丽。多年以后，对于罗恩·沃尔曾经受到的攻击与屈辱，埃里森还在替他打抱不平：“雷称罗恩为笑料，这不仅与事实不符，而且说的是外行话，有失公允。罗恩建造的应用软件管理着全球近1.5万家公司，仅次于SAP”。
1998年，ORACLE应用产品R11 套件面世。到98年4月，已经有大约1300个客户。到98年10月，ORACLE 发布CRM3.0，并实现ERP与CRM产品的高度集成。也是在这年，ORACLE ERP 的在线商务应用（business On line）与移动商务应用（Mobile APPS）得以成功实现。这两款应用亦即多年后国内有人热炒的ASP、移动ERP。
1999年4月，ORACLE 开始对于其“业界第一款完全基于互联网应用的 11i 电子商务套件”进行预发布，面对电子商务潮流，ORACLE开始下手把自己塑造成新时代的领袖。同年11月，ORACLE经营的B2B电子交易市场ORACLE EXCHANGE 正式开张，继赢得三大汽车商（福特、通用、克莱斯勒）的网上交易市场Covisint 的大单之后，ORACLE又赢得不少虚拟市场的生意。
需要顺便一提的是，也是在1999年末，IBM公司决定将企业应用软件部门分拆出去，全面退出。按照郭士纳在其自传中的说法：IBM在先前的12年中，用于应用软件开发和并购的投资是200亿美金，但利润回报却是大约负增长70%。IBM一度曾考虑并购SAP。看来，应用软件这碗饭不是那么好吃的，也不是财大气粗就能搞定的，连IBM这个蓝色巨人最后都选择了知难而退。而在今天，恐怕已经很少有人知道IBM曾经搞过什么应用软件（据说主要是有关生产制造方面的）。
尽管在上世纪90年代后期，ORACLE付出极大努力在尽力追赶SAP，但从ERP市场的总体份额来看，仍不足SAP的三分之一。埃里森为其对ERP市场曾经的漠视付出了代价。2001年，埃里森在一次公开讲演中曾说道“我几乎十年时间没有关注应用软件。我非常幸福地看到数据库的起步与飞翔。后来我认识到，我从未见过我们的应用软件。作为首席执行官而没有见过自己的某种产品，这令我很惊讶。对于没有尽早以应用软件为核心，我感到遗憾吗？绝对遗憾。要是早在这方面多下功夫就好了，我犯了许多错误”。
不过，平心而论，ORACLE能在短短的6年时间里，打败诸多竞争对手，一跃而居于应用软件世界第二的位置，尽管与SAP仍有不小差距，但这已经是个不小的成绩。难怪那位作为ORACLE应用软件创始人的杰夫·沃克，在被迫离开公司多年之后重提旧事，仍抑制不住地感到骄傲与自得：“仅在6年时间里，ORACLE就从一个不入流的角色发展成应用软件行业的领头羊，尽管SAP有R/3，但在应用软件市场上，他们并没有达到高不可及的程度，他们并没有真正做到象ORACLE那样成功”。或许可以说，ORACLE 应用软件产品后来的成功，杰夫·沃克在最初的产品规划设计阶段，就已经为之植入了最重要的成功“基因”，昔日他植下的“幼苗”已长成大树，他有理由为之骄傲。
三、2000年-2009年：引领风骚，征购无极限
2000年5月，历经3年潜心研发，ORACLE 11i 电子商务套件（EBS）正式发布。该产品有两大宣传卖点：一是完全的B/S架构，二是互联网应用。关于所谓B/S架构，今天已几乎成为行业技术标准，没什么好说的。而所谓“互联网应用”，即ORACLE刻意强调的那个“i”（internet的意思），则很大部分是为了迎合当时的互联网泡沫泛滥的时代潮流。
11i 中的那个“i”的影响之深、之广，以至于今天的ORACLE R12 出来后，有人还习惯性地将它称之为“12i”。但实际上从企业实际业务的核心应用角度来讲，这个“i”（互联网应用）在当时象征意义大于实际意义。在今天企业互联网应用已逐步深入，远非昔日可比的时候，R12的出台却抛弃了这个“i”，这或许可以说明，ORACLE会玩概念，是玩概念的高手，但ORACLE从未将“玩概念”当成自家产品的“立身之本”。
2001年，财富100家中已经有65家在运行11i EBS，ORACLE抢得了市场先机。相对而言，面对互联网所带来的巨大改变，SAP则显得有些反应迟钝，业界评论家们甚至认为SAP落后了。尽管SAP在1999年10月就开始推出其新一代基于网络的企业套件mySAP.com，但多年之后，SAP不得不无奈地承认：许多人弄不明白mySAP.com是什么东西。
伴随着11i的成功，客户群的扩大，来自客户的抱怨与不满也在增多。应用软件的早期版本不够成熟，总是存在这样那样的问题，这本来是一个业界所普遍存在的正常现象，但所谓“期望越高，失望越大”，客户开始抱怨“产品并没有埃里森吹嘘的那么好”。加之埃里森不介意得罪同行、得罪媒体、得罪合作伙伴，甚至得罪客户的独特的行事风格，也给自己招来了许多麻烦。
过去若干年来，争议诋毁、嫉妒中伤、幸灾乐祸几乎与ORACLE的发展如影随形。咨询机构AMR调查公司在自己的报告中就曾宣称“用最好听的词汇描述，ORACLE应用软件的历史也是充满波折。这家公司有一个传统：将软件卖给早期的买家，依靠它们洒下的鲜血、汗水、泪水去填补产品的漏洞，使之变得可靠”。然而，尽管如此，有趣的是，大多数客户还是相信ORACLE能最终解决存在的问题，虽然抱怨不满、大声抗议，但却一次又一次地愿意给予ORACLE机会。这或许从另一个侧面反映了ORACLE ERP产品所具有的强大生命力。
2002年5月，软件巨人微软公司在继一年多前以11亿美金收购一家美国本土中型财务软件公司后，又以13亿美金收购欧洲小型企业应用软件供应商Navision，希图在据说整体规模有千亿美金之巨的企业应用软件市场分一杯羹。有媒体甚至报道说“微软收购欧洲ERP公司目标直指SAP”。Navision目前在国内有一定市场，据说曾让用友、金蝶十分不安。该产品小巧玲珑但五脏俱全，居然不用install就可以直接使用（感趣者可以找来试试）。但要用这样一个类似“玩具”一般的产品挑战SAP/ORACLE，则恐怕是媒体的捕风捉影、夸大其词。
2003年，ORACLE推出EBS的特别版（special edition），仅包含FI、INV、PO、OM，产品形态与策略和SAP的A1类似。也就在这一年，ORACLE在与Peoplesoft争抢JDE的过程中，演出了一场“螳螂捕蝉，黄雀在后”的好戏，最终在2004年以103亿美金的代价将Peoplesoft和JDE一起纳入囊中。至此，ORACLE与SAP在ERP市场的整体份额差距进一步缩小，因为Peoplesoft与JDE当时位列世界第三、第四。尽管当时有很多人怀疑ORACLE会消化不良、自食其果，但时间已经表明，ORACLE笑到了最后。
2004年，ORACLE 推出On Demand Business服务，该项业务实际上也就是三年之后忽然在国内变得异常火爆的所谓SaaS。近年来，SaaS即“软件即服务”的概念在国内被炒到了近乎“神话”的地步，一时间国内ERP厂商们争先恐后，仿佛它就是“救星”，真不知道这是福还是祸。
2005年，ORACLE以58.5亿美金的代价并购Sieble。Sieble最著名的产品是CRM，该产品追根究源，可以追溯到ORACLE早年在其内部使用的一个“电话销售管理系统”。叶落归根，Sieble的历史仿佛转了一个圈，又回到了起点。
2006年，ORACLE 发布“应用无极限”的产品战略，发誓要将收购来的一堆产品（JDE/Peoplesoft/Sieble等）与自家产品“熔合”到一起。姑妄言之，姑妄信之。对于过去使用这些产品或依靠这些产品谋生的公司与个人来说，似乎还是应当未雨绸缪，早做准备。
2007年，ORACLE正式发布EBS R12。此时的EBS已经包含有高度集成的300多个模块，几乎覆盖了制造业、商业、金融、服务、政府、公用事业等等各行各业的全部应用。过去曾看到ORACLE的一个说法：R12将是EBS的最后一个版本。不知道ORACLR葫芦里卖的是什么药？同年，ORACLE以33亿美金的代价收购知名的绩效管理软件Hyperion，以近5亿美金代价收购知名的产品生命周期管理软件Agile。
2008年，ORACLE 提供Sieble CRM On Demand 服务。同年，ORACLE以85亿美金的代价收购中间件厂商BEA。
2009年，ORACLE 宣布提供Sourcing on demand 的合作伙伴计划，以自己的独特方式再次介入正热火朝天的SAAS市场（但笔者看来，此举似乎有点搅局的意味）。随后，ORACLE宣布以74亿美金收购SUN，业界再次被震撼。曾有个一问一答的笑话。问：上帝与埃里森有何不同？答：上帝不认为他是埃里森。如果ORACLE收购SUN成功，从操作系统、数据库到中间件、应用软件，从底层到上层，从硬件到软件，ORACLE全包，埃里森一统江湖，看来真要成上帝了！
因为埃里森被看作是收购狂人，于是有不少人似乎认为ORACLE的应用产品之所以强大，是靠收购得来的。国内有些ERP厂商也想效仿、走捷径。但实际上这其实是一种误解。从产品规划设计、企业实际应用角度来看，收购只可能锦上添花，不可能是雪中送炭！然个中就里，涉及对产品应用架构的复杂分析，实非三言两语所能说清。
四、从SAP到ORACLE
截至2008年，ORACLE年营收为224亿美金，而SAP年营收为161亿美金。年人均创收ORACLE为26万美金，SAP则为31万美金。相比之下，国内的用友年营收2.5亿美金，人均创收仅3.6万美金，金蝶年营收1.25亿美金，人均创收仅3.1万美金，差距十分明显。
由于ORACLE的产品销售，应用产品与数据库是绑在一起的，从ORACLE的年报中根本看不出各自是多少。而ORACLE似乎也有意回避做明确的划分，因此，考虑到现如今应用产品（ERP）在ORACLE产品家族中的核心地位，大约以50%的比例来计量（110亿美金），应当还算靠谱。这样看来，就应用产品的市场份额而言，ORACLE大约是SAP的三分之二。SAP是无可争议的老大，ORACLE是无可争议的老二。两者合计占应用产品全球市场总体的份额，按某些调查机构的数据约为60%（35%+25%）。至于市场上林林种种的其它产品，则就是“余子纷纷不足数”了。
由于SAP/ORACLE的产品主要靠合作伙伴、咨询机构来实施服务，一般认为，围绕它们所衍生的市场价值链有三到五倍，因此，可以说这是一个由SAP/ORACLE所创造的千亿美金规模的大市场。而国内应用软件市场的总价值，按某些调查机构的数据，当前约为100亿人民币左右。发达国家企业信息化市场的饱和度近70%，而国内市场的饱和度不足20%，随着中国经济的快速发展，电子商务与企业信息化水平的提高，未来几年出现一个千亿人民币规模的大市场指日可待。这对于国内应用软件厂商们来说，无疑既是一个巨大的机会，也是一个艰巨的挑战。
那么，从ORACLE应用产品过往十几年迂回曲折又波澜壮阔的发展历程中，国内厂商能获得一些怎样的有益启发呢？概而言之，ORACLE 产品研发的经验有以下两个重要方面：
其一是产品开发策略的“目标明确”。以SAP为标杆、为榜样，承认差距，奋起直追，结合技术发展的最新成果，争取“青出于蓝而胜于蓝”。SAP一向喜欢标榜自己的产品“包含有丰富的管理思想，凝聚了各大成功企业宝贵的管理经验，有着30多年的深厚积累”。那么，以SAP为师，跟着SAP走，大方向总不会错的。
最近有人在谈到R12中的新东西“子分类帐”（Subledger）时，曾调侃说“能看到SAP的影子”。其实，如果对ORACLE与SAP的产品做一些比较深入的对比研究分析就会发现，尽管两个产品外表长相、操作习惯差别甚大，但其核心的业务流程、应用架构相似度还是很高的，许多地方不过是名词概念的的改头换面而已。反观国内不少厂商的产品，虽然也声称在学，但核心、本质的东西往往弄得南辕北辙。
其二是开发管理策略的“过程坚定”。这里的“坚定”，不是说要象埃里森那样固执到去骂别人是“傻瓜”。然而，一个设计精良、高度集成的ERP产品，是计算机技术与企业业务实践的完美结合，它是如此庞大而复杂，以致于它绝对不是一般的“无知”用户，在工厂走马观花的程序员，或者读过几本管理书籍的咨询实施人员就能轻易理解与掌握的。产品研发、实施、发展过程中，七嘴八舌、众说纷纭，甚至各执一词、矛盾冲突都是在所难免，面对内外交困的局面，如果没有“坚定”的意志坚持，最终必然是弄出一个“四不像”的大杂烩。
埃里森是天生的领袖、天才的企业家，但他绝不是一个优秀的企业管理者，这从他曾轻率地任命一个产品开发主管兼任上市公司的CFO就可见一斑。当然，埃里森也无意把自己打造成一个所谓的“企业管理专家”。与SAP自诩自己是“管理大师”不同，ORACLE则简单地把自己说成是一个“信息公司”（Information Company）。或许正是埃里森（还有罗恩·沃尔）在这方面有自知之明，在ORACLE的产品开发团队内部，有一个很小范围的由核心专家所组成的执行委员会。面对来自内部（销售、实施）、外部（客户、伙伴）的种种压力，埃里森以一种近乎“孩子气”的简单与固执，只相信并依赖他那个“核心小组”。为此，他不惜和那些高层反对者闹翻，并把他们一个个逐出公司。
网上的ERP论坛中常有“新人”问：SAP与ORACLE孰优孰劣，我该学哪一个？多年以来，关于SAP/ORACLE高下对比的“口水仗”就重来没有停止过。2004年，ORACLE自己曾发表一个白皮书：ORACLE与SAP对比——是什么使ORACLE脱颖而出？（有人干脆将之译成“为什么ORACLE比SAP强”），有兴趣者可以找来看看。其中有一句：“SAP的表格驱动的方法已经过时，并且很难掌握”，倒是很值得认真仔细研究。SAP是ERP的鼻祖，包括ORACLE在内，大家都在学它。但回顾过去十几年国内厂商的学习成绩，令人唏嘘，恐怕问题的根源正如ORACLE所说。
有一种说法：SAP求严求全，ORACLE求实求用，前者体现德国人的做事风格，后者体现美国人的做事风格。论者立场比较公允，切中肯綮。但是，国内另一种说法：SAP体现的是德国管理模式，ORACLE体现的是美国管理模式，国产ERP体现的是中国管理模式。则似乎就有误导之嫌了。
管理是什么？是科学与艺术的结合。“科学”属于自然属性范畴，“艺术”属于人文属性范畴。ERP所针对的对象、所要解决的问题，主要是企业管理中属于自然属性范畴的“科学”那部分。而科学无国界。一个能够同时为成千上万家企业所使用、高度集成的ERP产品必须同时考虑众多的“约束条件”，数学原理告诉我们：约束条件越多，可能的最优解越少。套用托尔斯泰的一句名言：成功的产品比比相似，不成功的产品各有其不幸。
纵观从SAP到ORACLE的历史风云，还应当指出的是：SAP早年曾将ORACLE的产品蔑视为中低端产品，而ORACLE董事会有人在花了50万美金的调研后，也曾提出过“放弃高端，从中低端围堵SAP”的建议，但被埃里森断然否决。德国人的傲慢、美国人的坚持成就了今日ORACLE应用产品的市场地位。再翻翻其它公司或产品的历史，迄今似乎还没有谁能够实现由低端向高端“仰攻”而取得成功的先例。强大如微软也不能例外。这一点颇值得业内人士进一步做深入研究。
五、结束语
十年前，春风得意的拉里·埃里森面对满座高朋踌躇满志地宣示：“5年之后，世界应用软件市场的对手，将只剩下SAP和我们，或者，我们和SAP”。果然，随着那些风光一时的明星企业一个个倒下或被吞并，埃里森实现了自己的预言。由于高端管理软件产品“不惧盗版，甚至欢迎盗版”的特殊性，管理软件“一家独大”或“两强争霸”的局面，长远来看绝非市场之福、客户之福。想想前两年SAP/ORACLE突然相继单方面将年服务费率提高5个百分点时用户的无奈吧！
无论是从经济学的市场充分竞争原理还是从中国人固有的认识哲学角度来看，理论上，管理软件业界未来还有可能再出现一个世界级的巨头（但愿不是微软）。管理软件“三足鼎立”是市场的期望，也是我们的愿望，而其中“一足”能是国内本土企业则更是我们的梦想。
最近一段时间，国内业界有人耐不住寂寞，煽风点火，蓄意把SAP架在火上烤，一时间弄得乌烟瘴气。联想到前些时SAP有人说了句大实话“国内企业落后SAP二十年”所引发的轩然大波，实在是可悲可叹。回头再看看ORACLE，尽管口无遮拦的埃里森，一会是要开着战斗机去微软总部扔炸...弹，一会又是要去踢IBM的屁股，但ORACLE至少在几年之前还是在表面上对SAP表现得很是尊敬。能让埃里森亲口承认自己是学生，就是明证。只不过是在最近几年，随着11i的成功，ORACLE觉得自己的产品已经足够强大，才公开喊出“OFF SAP”的口号。其实，面对国际巨头，承认自己的落后并不是什么丢人的事情，真不明白国内业界何以风气如此！
与印度人相比，我们是世界工厂，有着数量庞大的工业企业供软件产品做实践；与美国人相比，我们有质优价廉、数量丰沛且吃苦耐劳的软件开发人员可供驱使；与德国人相比，我们甚至可以嘲笑他们的ABAP技术过时、平台落后。我们的应用软件产业与那些国外公司相比，起步并不算晚，但二十年的时光悠悠过去，当中国的家电产业从无到有，已能够与欧美日韩并驾齐驱，当中国的通信产业出身草根，正逼得那些百年老店、跨国巨头走投无路的时候，何以中国的应用软件产业还只能是在贫瘠的低端市场广种薄收、收获与付出不成比例？难道真的如有些人认为的那样，是因为国内企业的管理水平普遍偏低？这种说法和“我们造不出好车，是因为国内路况不好”一样，实在难以令人信服。看来，国内管理软件业界已经到了必须集体反思的时候。
二十年前，身影憔悴的任正非面对着一帮灰头土脸的部下喃喃梦呓：“二十年后，世界电信市场三分天下，华为必将有其一”。今天梦想成为现实，2008年华为以180多亿美金的营收，成为继爱立信、诺西（诺基亚、西门子合并后的公司）之后的世界电信三甲之一。
码字到这里，突然想起篇首“一个伟大的公司必有一个伟大的产品”这句话，第一次看到原是出自“何经华”，这位曾花了近10年时间在国内管理软件界转了一圈的台湾人刚刚涉足国内业界不久时的一篇讲演稿。当去年底何先生从国内业界二次转身、黯然离去的时候，有多少人是否还记得他这句现在已经说不清是包含“希望”还是“失望”的话：
一个伟大的公司必有一个伟大的产品