我的方案让企业销售额一年翻三倍

董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。　　道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。　　现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。　　无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。　　没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？　　这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。　　道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。　　以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求，这里采用化名)为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。　　这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。　　接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。　　结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：　　一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高(最低1000元，最高4000元)。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。　　二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。　　三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。　　针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。　　自激励机制　　国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。　　到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。　　我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元)，根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。　　1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。　　显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。　　相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。　　而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。　　2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。　　显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。　　相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。　　而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。　　3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。　　显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。　　相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。　　无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。　　高底薪、低提成则反之，养着人不出活。　　而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。　　铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。　　这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。　　之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。　　由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。　　一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。　　当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？　　笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。