马云第一次离自己想要打造伟大公司的梦想这么近，但也是第一次那么远。
过去的“漫长一年”，马云和阿里巴巴经历了创业以来最可怕的风波与劫难，卫哲事件、淘宝假货、支付宝VIE风波、“十月围城”等危机让阿里经历前所未有的质疑。现在，随着阿里与雅虎终于达成回购后者所持股份协议，此前悬在马云头顶的达摩克利斯之剑终于解下。一场更大的棋局也由此渐次展开，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股东、5年内集团整体IPO等，重新获得对阿里完整控制权的马云显然有了自己的“面壁人计划”。
接下来呢？
“阿里做了13年，才发现电子商务刚刚开始。”阿里马巴集团参谋长曾鸣说。阿里巴巴完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段以及平台形成期，开始步入生态系统的构建阶段，而这一阶段就是马云的理想阶段—让天下没有难做的生意，为电子商务公司提供“水、电、煤”。
前两个阶段的发展，阿里几乎交出了近乎完美的答卷，收入、利润、毛利都已成为中国互联网界的巨头。收入：除去旗下网络交易子公司阿里巴巴网络有限公司约10亿美元的收入，去年阿里巴巴集团收入达到28亿美元；利润：据雅虎递交监管机构的2011年年报显示，阿里巴巴集团2011财年净利润为3.39亿美元，比上财年的4246万美元增长7倍；毛利：“集团所有部门的平均利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。”如果能够继续保持这种高速增长，它甚至有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。
良好的业绩无疑是支撑公司愿景得以实现的强大基础。但如果实现下一阶段的愿景需要具备与前一阶段的业务运营模式完全不同的能力，那现实又将怎样演变？马云的阿里就正处于新旧模式交替的尴尬境地。成，则长线增长；败，则偏安一隅，甚至大厦倾倒。
尴尬来自于竞争态势的转变：阿里即将面临生态系统之间的对决。目前，大多数IT互联网公司已经完成了平台积累期，比如苹果、亚马逊、谷歌，以及中国的腾讯、百度。在这个平台上已经有足够多的企业为其核心产品或业务服务，这个核心比如苹果的移动产品、亚马逊的电子商务、腾讯的社交产品。正是依托这些核心才生长出平台，再到生态系统。比如腾讯要以社交为核心纽带外延至电子商务甚至物流，而阿里则要从电子商务生意外延至社交，最后构建的都是一个生态系统。正如曾鸣所言，“阿里与腾讯殊途同归。”
生态系统阶段与前期的平台竞争已截然不同。平台期企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面，而生态系统之间比拼的是物种的丰富度和依赖度，更多的需要一些保障性基础设施，比如云计算、物流、SNS技术。这些基础性技术只有与业务架构形成合力，才能推动整个生态系统的成长。如何形成协同的合力，便成为每一个生态系统形成的基础。
2012年，马云将之确定为“修身养性”的一年，也是公司ONE COMPANY（一个公司）战略实施的第一年。其意义也正在于：从控制权、组织架构和运营机制上，搭建出一个生态系统得以良性循环的协同架构，令其可控、稳定而有序地发展。“我们必须提升系统建设的能力，比如说我们怎么做业务决策，怎么做管理运营，怎么做组织文化建设。”阿里巴巴集团CPO、首席人力官以及支付宝CEO彭蕾表示，在一个新的生态系统面前，“阿里要补的课太多。”
今年以来阿里完成了一系列频繁的动作：阿里巴巴上市公司的私有化、回购雅虎股权夺得控制权、阿里反腐、高管大轮岗、设立首席风险官等，但这些都只是搭建协同架构的第一步。接下来该怎么走？马云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用户到淘宝到天猫到阿里巴巴最终到服务的反向供应链整合系统？如何搭建适时畅通的物流系统？如何从搜索技术跃迁到SNS技术，最终形成生态系统的强依赖度、高生长度？如何杜绝生态系统必然带来的坏的衍生物像差评师之流？如何保证生态系统不被竞争对手入侵？当腾讯平台将电子商务独立成一个子公司之后，便成为阿里必须防范的对象。
这些既是阿里集团接下来要做的事情，同样也是阿里生态系统成长过程中必须面临的风险。阿里是否有能力快速地解答这些问题？不管别人怎样，马云已经开始为自己担忧：“大多数公司，当他们做得不错时，他们就会享受现在的精彩生活。他们不会为5年以后担忧，但是我却在为5年之后的阿里巴巴担忧。”
所以马云决定，“当我们沐浴在奢侈的阳光中时，让我们修修屋顶吧”。对于擅长折腾的马云来说，修屋子容易，但是把一家Shopping Mall（平台）改造成一个智慧城市（生态系统），马云能做到吗？马云离自己的理想，究竟还有多远？我们需要重新认识阿里及阿里的危机。
模式协同未知数
马云一直不喜欢将阿里比喻为一个帝国，但是它越长越像个帝国。创办至今，阿里集团从最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、电子支付、广告联盟、云计算诸多业务领域，旗下众多子公司也是分分合合，不断地进行业务的调整。在盘根错节的业务关系下，帝国内部牵一发则动全身，处处需要协调。马云自己便成为救火队员和协调员。
“他挺冤枉的。”彭蕾介绍说，2007、2008年后，马云便开始逐渐从一些日常的经营业务中退出。许多引起争议的决策，媒体都将其归咎于马云，可能他都不知道发生了这件事情。但最后出面救火的都是马云。媒体依旧记得，去年发生“十月围城”事件之后，那个匆匆从美国赶回来、满脸疲惫的马云。因此，仅从马云的角度来看，阿里也需要从组织架构上实现自我协同管理，从而使其彻底超脱出来。
作为集团总参谋长、身兼天猫董事长的曾鸣在过去的一年里，经常挂在嘴边的一句话是，“我们要协同，而不是协调工作”。阿里的所有高管都意识到一点，“只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展”。直到2011年，淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫，以及技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。
一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，其目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，这便会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司+事业部”的业务重组。这其中包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司和阿里金融、聚划算、阿里云OS（无线）三大事业部。其中，B2B业务分为面向国际与国内两大市场的ICBU、CBU，而CBU业务主要将承担起与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的下一个重点业务：C2B2B2S。
据悉这种“子公司+事业部”模式重新划分之后，“每一个独立BU同时也将承担一些集团层面的战略任务。譬如，阿里物流托管在天猫，集团整个SNS化则托管在淘宝。”与这种分工相配备的还有管理人员方面的相应措施—依旧沿袭淘宝分拆后的方案，“集团领导+子公司CEO”制度，譬如天猫，具体业务层面由逍遥子张勇负责管理，集团层面则曾鸣担任董事长负责集团层面的资源协调—当然，他并不希望出现行政指令的“协调”。
杭州文教区文二路的西湖国际是阿里集团办公所在地。马云的办公室便在西湖国际19层，马云办公室附近还有三个办公室，集团秘书长邵晓锋、集团总参谋长曾鸣，以及负责集团市场与公关的CMO王帅。今年6月之后，阿里集团秘书长邵晓锋又多了一个职务—阿里集团“首席风险官”。他将牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作，更为重要的是，对业务创新以及决策提供风险评估。
同时邵晓锋还会成立一个虚拟组织，阿里集团各业务线的负责人的都是其中成员，以实现整合式联动，集合全集团的资源力量。应该说，首席风险官的设置与阿里集团业务重组后，“集团领导人+子公司负责人”的模式是相呼应的。
除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层今年3月推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗更多集中于业务主管这个级别，即大都在M5的资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。
如此调整之后，阿里内部各个业务将是一个彼此联系紧密的网格。但是将各个业务群体整理清楚，并以虚拟组织实现协同，也只是走完了第一步。如何真正实现业务流的自然流动，才是生态系统的终极目标。就像马云所设想的，在阿里这个平台之上，你想要实现什么样的商业模式都可以获得满足，就像水、电、煤一样即需即取。
现在阿里集团旗下共有三块业务：B2B、B2C、C2C，这是一种零散的业务分块模式，符合目前的业态发展。可是，如果未来C2B或O2O模式成为主流，阿里的这三块业务又该如何变化？
作为C2B的鼓吹者，曾鸣坚定地认为，“5年后C2B将成为主流。”而实现大规模的定制，需要两个前提条件，从C端来说，聚合消费者的需求，成本要逐渐降低，现在的SNS产品已经为这种聚合提供可能；从B端来说，用供应链协同的方法，能够用足够低的成本来做到定制。
“我们真正需要做到的是C2B2B2S的生态系统打通。”曾鸣说，“最终的目标是打通从淘宝买家到B2B的生产厂家，全供应链的协同。”这样的打通说起来精彩，但要真正做到，绝不只是将B2B子公司的CBU业务与淘宝系组织架构对接那么容易。首先，B2B子公司将逐步从一个信息交互的Market place，向供应链交易的服务平台去转移，这也是上市公司私有化的原因之一，转移的过程即是商业模式的转型，期间有很多不确定性。
其次，所有子公司的后台都必须打通，目前B2B后台跟整个集团后台已实现打通，但整体打通还需要两三年的时间。
最后，从淘宝到B2B再到最后S（服务），还需要物流的共享。马云有个“大物流战略”的理想，在全国设置大仓，足够覆盖全中国所有地方，同时物流信息贯穿所有商家，最终实现“货不动，数字在动”，最大限度地降低物流成本，以匹配任何电子商务模式。物流信息的流动其实已经找到落地的基础，即阿里云子公司。阿里巴巴集团CEO助理李俊凌阐释了阿里云的主要目就是，共享并挖掘数据，“为整个中国社会构建下一代物流网络。”
但在物流配送方面，曾鸣坦承地说，“说句实在话，很多东西在内部都讲不太清楚，物流到底该怎么做，仓跟配的关系，定单跟仓的关系，我们跟第三方物流合作上的关系，真的是不断磨合，反复调整，将是一个很艰难的过程。”
除了C2B，阿里同样也在尝试O2O模式。天猫在北京已有一个线下建材馆，商超也在尝试生活服务O2O。阿里甚至在考虑，未来淘宝卖家在线上的影响力会不会快速渗透到线下。而在这个中间，移动支付又该如何配合？信息流、资金流、物流的协同和融合，远没有止境。
就像曾鸣所说，“电子商务刚刚开始，连模式我们都越来越不确定。”每一种商业模式都需要不同的供应链流程，阿里只有将所有子公司形成全供应链的协同状态，随时候命等待调遣，为每一种模式提供所需的水、电、煤。这才是生态系统所应具备的能力，但中间需要协同的环节越来越多，也越来越带有不确定性，阿里能做到吗？
SNS的理想与困境
马云可以不考虑全供应链的协同吗？诸如腾讯提供的生态平台，同样有电子商务，同样可以实现购买，但腾讯现阶段不需要考虑水、电、煤的事情，而是如何把社交类产品很好地整合起来，形成强关系链搭建的平台，就好像阿里必须把生意这件事情做到极致是一样的。社交之后再去购物，让购物这件事情成为社交生态平台上并行处理的另一物种。
马云是否可以尝试去做社交？曾鸣说，阿里2009年曾想把淘宝旺旺变成一个SNS化的工具，“到Facebook如日中天的时候，我们其实也探讨过做类似纯SNS化的产品。”但结果是，阿里在SNS这条路上屡败屡战。做出一个独立的、中国最大的SNS网站，这条路对阿里来说行不通。
阿里最终给自己做了这样一种定位：技术驱动的商业服务公司。这是什么概念？阿里选择了一个与腾讯不同的出发点，即以生意为纽带，至于社交（SNS）技术产品则成为用以服务电子商务这摊生意的无数手段之一。当然，在社交时代的今天，这个手段将成为维系生态的粘稠血液。正如曾鸣所言，未来的C2B能否实现，必须依靠C端聚合成本下降幅度，而SNS产品的先进程度则直接影响聚合成本的下降。
购物的始点正在发生变化。人们购买产品的冲动，不再只是来自广告，而是来自可以信任的朋友。但SNS并非到此为止，在信任朋友之后，作为一个平台应该提供给用户立即可以实现购买的通道。这就是曾鸣说的B端—后台全供应链的协同，这是之前所讲的内容。阿里现在要做的事情是，在完成了B端整合之后，如何实现C端的聚合。曾鸣说，“SNS是过去两年我们做的最辛苦的事情，但也是未来三年重要的发展方向。”好在阿里已经找到了SNS在其生态系统中的定位—服务。
“将更好用的SNS产品融入到淘宝、阿里的各个方方面面，让SNS化的互动机制成为买家跟卖家，卖家跟卖家，卖家跟服务商，平台跟所有的Player之间非常重要的一个互动、沟通，甚至最终完成交易的一个通道。”曾鸣概括了阿里SNS要达成的目标。另外，由于淘宝集市天生具有SNS属性，可以自己产生内容（UGC模式），所以阿里将SNS产品托管在淘宝。
从业态的演变角度来说，淘宝最早核心的导购入口是类目，经过四五年努力，搜索成为淘宝非常重要的一个导购入口，接下来可以想见，在淘宝未来三四年，完成大部分的商品跟浏览的互动，很可能是通过SNS机制。“也许未来淘宝总流量的1/3是类目，1/3是搜索，1/3是SNS社区化的互动，如果做到那个，对淘宝来说就是一个很大的成功。”这是曾鸣所设想的阿里SNS未来。
除了在互联网技术上下功夫之外，阿里也正在通过无线业务实现SNS的强关系链。阿里云OS（无线）已经被独立出来，直接与天宇朗通实现移动产品的对接。李俊凌对此作了一个很好的阐释：“我理解SNS是一个技术活，核心底层技术怎么实现，怎么把全世界那么多的、亿万级的信息最有效的组织起来，同时还要把亿万级的人的关系组织起来，组织到足够的结构化，方便每个人所需要的信息，这是一个技术活。”但这些技术都需要一个表现形式。“你用手机也好，你用PC也好，你用PAD也好，你能够很容易地跟你信任的人交流，并且很容易做购买决策。”李俊凌认为，SNS将使传播效率和全世界的合作效率大幅度提升。不过，SNS最终需要落实到硬件产品上，或者说落实到一张屏上。这也就意味，阿里将在硬件终端完成对电子商务、SNS的整合，也是整个生态系统的整合。
“本身淘宝已经是几个亿的用户，每天有将近一个亿的人来访问，而且每天有几百万、几千万人在这里面不断贡献内容的网站，我们有基础，也有原材料。”这是李俊凌对阿里做SNS给出的乐观估计。但是，当围绕着淘宝和天猫已经诞生出几十个体外的社会化电商之后，用户为什么还要选择淘宝和天猫自己的SNS产品？用户可能会去诸如美丽说、蘑菇街、堆糖、花瓣、逛淘宝上去分享宝贝、分享购物心得。
目前，成立两年的美丽说，注册用户数已超过1500万，每天页面访问量超过1.64亿，移动客户端安装量超过720万；位列第二位的蘑菇街注册用户数也已经突破950万，日UV达到220万，浏览量(PV) 过亿。在美丽说上面，已经诞生了诸如SEO这样的搜索营销企业了。
每个企业都冲着社交而来，每个企业都冲着平台和生态系统而来。新浪微博的六大商业模式中电子商务是其中之一，而其定位的是社交平台；人人网目前热衷于推送基于位置的O2O，同样是由社交延伸出商务生意。搬倒大家伙的，往往都是出人意料的小家伙。更何况现在还有资本的推动。
对阿里来说，更大的挑战是，如果腾讯这个拥有4.25亿微信用户、10多亿QQ用户的大社交平台，一旦打通了社交与电子商务的通道，其威力足以震撼万亿规模的阿里。比较值得庆幸的是，Facebook、Twitter这类拥有庞大用户和强数据挖掘能力的国外对手，还没有进入中国。但作为阿里，一定别忘了未来即将跨入社交时代。
人们为什么在平台四起的时代选择阿里作为购物社交的入口？在搜索向社交过度的现阶段，阿里必须回答清楚这个问题。
望远镜和显微镜
关于竞争者，马云曾有句狂言：“打着望远镜也找不到对手。”
在阿里集团的布局之中，B2B业务已经完成输血任务，接下来的业务增长主要将来自淘宝系以及基于整个阿里交易数据基础上衍生的阿里金融、阿里云等业务。
阿里集团除B2B之外的业务增长颇为生猛，根据资料显示2010、2011两年Q4阿里集团营收分别为5.45亿、10.23亿美元，与之相对应的阿里巴巴上市公司营收分别为15.21亿、16.59亿人民币。在阿里集团的收入增长中，大部分都由淘宝贡献。
马云以及阿里管理层的眼里，阿里集团依旧处于“打着望远镜也找不到对手”的状况吗？在社交时代已经不敢妄下断言。除了社交平台向生态系统延伸给阿里带来的竞争威胁之外，在电子商务这摊生意上，马云的对手也正在从四面八方涌来。
数据正在显示：近几年，阿里B2C业务天猫的市场份额正表现出先升后降的趋势。天猫2011年销售额破800亿元，位居第一。根据易观国际数据，天猫2011年Q4市场收入份额39.9%，但受到来自京东商城、苏宁易购、腾讯B2C的夹击，天猫2012年Q1市场份额微降至37.38%。分析称，尽管天猫份额从2008年22%增至目前38%左右，但独立运营的天猫未来仍将受到京东商城和腾讯电商的威胁，后两者份额合计已达20%。
据记者了解，在天猫内部曾有一个说法称，京东商城只是淘宝系的一个“假想敌”—即便是去年斯坦福的演讲中，问及淘宝与京东的竞争时，他也不忘挖苦说，“我不看好这种低价买来东西然后在网上高价卖出去的模式，这是个很愚蠢的模式。”
可是，当京东商城的POP平台开始快速增长时，你会发现，令马云觉得愚蠢的京东模式其实正在变得聪明。2011年，京东商城来自开放平台的收入57亿元，预计今年的收入将增加到100亿元。到2015年京东商城的总收入将达到2200亿元，虽然离阿里的万亿有着很大的距离，但要清楚一点，这些收入绝大部分掌握在自己手中，包括对物流信息的可控化。而在物流网络上，阿里还只是停留在理想阶段。
事实上，京东商城正在向技术平台转型，学习亚马逊。亚马逊是一个典型的生态系统企业，拥有稳定的云平台、物流平台、零售平台和第三方平台系统，以及移动终端。它所拥有的数据处理能力，目前在电商领域还很难找到对手。
有消息称，亚马逊近期也在整合社交应用，比如与Facebook的对接等。这种社交整合一旦蔓延至亚马逊终端产品，将形成巨大的生态系统整合效应。其实，在某种意义上来说，亚马逊已经替马云实现自己的理想—让天下没有难做的生意。在中国，通过亚马逊的全球开店系统，中国的制造工厂就可以将自己的产品卖向国际，而且亚马逊可以帮你实现国外物流的对接，这比没有物流系统的阿里似乎要便利一些。
亚马逊已经成为全球电子商务学习的楷模，只不过它对中国的发力还没有开始。但了解亚马逊中国的人都很清楚，这家巨头只是等待一个恰当的时机而已。有业内人士笑称，亚马逊只是等中国对手都亏不起之后再出手。
除了京东商城和亚马逊这些电子商务公司之外，还有来自传统零售平台的挑战，比如苏宁电器(002024,股吧)。苏宁董事长张近东的愿望与马云其实是一样的，下一步的战略目标实现万亿元规模。只不过时间点不同，淘宝今年的交易额就可实现万亿元，预计在未来的4年内，淘宝交易额能够超过沃尔玛全球的销售额达到3万亿元以上；而苏宁实现万亿元收入，要等到10年后。但，苏宁的平台更可控，并拥有实实在在的定价权。
易购只是苏宁应对未来商业竞争的一个切入口，大的整合还在后面，苏宁正在整合内部资源，从今年开始要搭建起“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元，彼此间形成实体与线上“虚实互动”的模式。理论上来说，比起阿里，苏宁更容易实现O2O的模式。苏宁与IBM的合作也正在进行，双方的目标是打造一个支撑万亿元级规模的电子商务平台。未来苏宁是否也将开放这一平台，这似乎已经是板上钉钉的事情。所以，从大的趋势来看，苏宁和阿里其实也是殊途同归！如果将苏宁等同于易购，去看它与阿里的竞争，那是非常不客观的。
阿里确实比苏宁电器更接近移动互联网时代，也更接近社交时代。但竞争的变数，往往是出人意料的。而且，这些外部入侵者，直接冲击的都将是阿里生态系统赖以存活的根基—电子商务。或许，马云应该丢掉手上的放大镜，换一个显微镜，仔细找找竞争对手。
生态系统的坏分子
那次下午茶中，曾鸣反复提到“平台的势能”，意思是，生态系统是具有生命力的有机体，它能够自己演变出各种各样的新物种，“正是这样一种生机勃勃的生态系统，才有淘宝的繁荣。”他始终强调，1000亿元规模内的零售业态可以靠自主销售，但超过1000亿元必须依赖生态系统平台。
这一点我们谁也不能否认，而且《连线》杂志主编K.K.也用《失控》这本书有力地证明了生态系统的繁衍和创新能力。但《失控》也证明了，生态系统中不仅有好的生长因子，而且有坏的破坏分子。良性循环的生态系可以很好地应对这些“失控局面”，最终达成生态平衡。坏的生态系统，则可能从此被破坏分子破坏至消亡。
阿里会是好的生态系统吗？
去年，因提高商户年费而引发的“十月围城”，曾让马云在微博中感叹，“心悴了，真累了，真想放弃”。就像马云不理解淘宝上有假货为什么去追究一个开放平台的责任，而不是追究社会的责任一样。假货也好、“十月围城”也好、差评师也好，都是阿里这个大生态系统必然滋生出来的坏势力，需要阿里自己解决。否则，将演变成破坏阿里的颠覆性势力。
2008年淘宝交易额突破1000亿元大关。那时候开始，马云与他的管理团队便意识到，阿里集团未来将面临着内部问题社会化的挑战，也正是那时候开始，马云便从公司内部到公开场合呼吁，向全社会招聘顶尖的社会学家、经济学家、法律专家等。
曾鸣表示，他所在的总参谋部已经牵头建立起一个名为“基础研究支持室”的部门，专门与社会各个学科专家一起研究这些问题。
“上个礼拜，我们在北京开了一个专家讨论会，讨论‘差评师’的问题。无论向买卖任何一方倾斜都会衍生出新的问题—倾向保护卖家，会出现恶意骚扰买家的问题，倾向买家又会出现‘职业差评师’。”联系到当前被媒体热议的差评师问题，曾鸣不由地感慨，“我们没有任何经验，我们不知道如何组织这样一家公司，希望有一个相对友善一点的社会环境，给我们更多的空间推动这种创新与尝试。”
可以说，对于外部生态系统的破坏势力来说，阿里还没有找到良方，这随时会成为置阿里于死地的恶势力。不过，在外部破坏势力未解决的同时，阿里内部生态系统的坏分子也开始威胁到其自身的健康。那就是—腐败。
2012年3月6日下午，淘宝网团购平台聚划算总经理慧空因员工腐败、管理不当而遭遇下课。这是阿里内部腐败势力的集中亮相。随后，阿里集团也开展了几个月的反腐行动。倘若从权力与寻租角度分析此事，阿里的确需要建设行之有效的监督机制。邵晓锋这位首席风险官，开始牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作。
阿里“腐败”的根源在于，入口经济下，每天数亿的PV，如果能够占据第一页的展示位和推荐，谁便能在海量的商家与商品中脱颖而出。也就说，在淘宝广告位水涨船高的前提下，贿赂是条捷径。要改变这种模式，从组织结构上推动反腐是其中的一个方法，但阿里还选择了另一条技术路径。
阿里已经启动市场化机制，让市场规则公开、透明，减少人力介入的比例。如淘宝的天天特价、淘金币等业务已于今年4月开始使用机器选择替代人工选择，聚划算等也启动了自动化选品项目，实现由系统自动选择符合条件的商品。与此同时，通过数据挖据进行个性化登录页面与商品推荐，甚至是基于SNS的好友推荐，都是可行方案。比如，早在去年，天猫总裁张勇也曾透露，天猫正在尝试“千人千面”的试验—根据不同消费者的消费记录，提供更为个性化的登录页面与商品推荐。
不过，用技术能解决的问题，就可以用技术来破坏。一个典型的案例便是苹果APP Store的排名规则，改变规则之后刷榜情况是否得到了减缓呢？黑客们早研究出了新的刷榜技术。这是一条利益链，怎么杜绝？
对于阿里来说亦是如此，假货、商户的不满、差评师、腐败等等坏分子，是无法彻底杜绝的。只能将其平衡制约。《失控》一书说的很好，如果一个生态系统过于集中控制，而不采用分布式生长机制，又很容易失去创新力和生长力。所以，阿里还要掌握好控制与失控之间的力度。这对一个从未管理过生态系统的企业来说，真的是一段漫长的摸索过程。
生态系统竞争的序幕刚刚开启。马云离理想很远，离退休很远。