德国交通信贷银行CEO：银行不是越大越好

——专访德国交通信贷银行CEO沃尔夫冈·德雷瑟　　□ 记者 陈楠　　受全球危机的波及，国际运输业遭受重创。几年间，日本航空公司、墨西哥航空公司纷纷宣布破产，道路运输也受到不同程度的波及。德国联邦统计局2010年4月20日公布的数据显示，2009年德国货物运输业全面受损，其中远洋运输运量2.654亿吨，仅达到2003—2004年水平，比上年同比下降17%，内河航运、铁路和空运分别减少16.8%、15.9%和6.1%。身处运输金融业暴风中心的德国交通信贷银行(DVB)CEO沃尔夫冈·德雷瑟也向《商务周刊》坦言：“这场危机并没有结束，运输业的困境依然存在，大概只过去了2/3。”　　好在这不是德国交通信贷银行成立近90年来第一次面对困境，1997年它曾因严重亏损面临过破产的危险。临危受命的德雷瑟决心“不破不立”，将一家原本服务于本土的传统商业银行，转变为专攻国际运输金融行业的“精品店”，以精简的模式抵御一次次的危机。　　2011年1月底，德雷瑟在农历辞旧迎新之时，带着对新一年全球市场特别是
中国市场的美好预期来到中国，向《商务周刊》讲述德国交通信贷银行应对危机的“防御体系”以及融入国际市场的决心。　　以精简和集权模式抵御危机　　《商务周刊》：德国交通信贷银行目前的运营状况如何？在全球运输金融领域的市场份额是多少？　　德雷瑟：我们的资产在过去几年中有了很大的增长，目前大概是250亿美元左右。从市场份额的角度来看，我们在飞机租赁市场和船舶租赁市场的全球市场份额是3%—5%。但需要强调的是，我们公司并不是以市场份额作为奋斗目标的，因为我们是专注在运输行业这个细分市场，更关注怎样在较短的时间内去实现利润的翻番。　　每年我们大约做150单生意，每一单生意都会持续相当长的时间，往往要跨越一个甚至两个行业周期。当然，每一单的规模都相当可观。对于德国交通信贷银行而言，业务数量并不是最重要的，我们主要是关注在每一项业务中是否能够发挥出最大的价值，并且保证风险回报能达到我们既定的标准，所以德国交通信贷银行为客户交付大量的量身定制的解决方案，为自己也为客户寻求一种长期持续的发展。　　《商务周刊》：贵行目前已向大约560家企业提供包括结构化资产融资在内的六大关键产品。另外，对国际运输市场，你们又以船舶运输、航空运输和陆路运输为标准分成了三大块。你们的管理是否遵循着由不同产品类型和服务对象交错构成的矩阵模式？　　德雷瑟：我并不是那么坚信矩阵式的公司管理结构，因为当这个矩阵达到一定规模的时候，就难以管理了。从我们银行的管理角度来说，现在是460人的规模，银行里的每个人我都认识。之所以在人员上提倡精简，是因为我觉得银行业其实就是一个要管理好“人”的行业。　　在德国交通信贷银行，我们有一个产品平台，在这个平台上所有活动都是密不可分的，都整合在了一起。比如当我们要做一个投资决定时，除了这个投资负责人之外，我们的研究团队和贷款团队，以及资产管理团队，再加上董事会，都会到场，大家共同来做出决策。　　另外，我们银行非常独特的一点是，所有的决策都是由董事会做出的，而且我们没有向下放权的打算。所以在我们银行，即使是使用矩阵模式，最后也都要集中到董事会当中，也就是说无论是一笔贷款，还是一笔股权融资或咨询业务，都是由董事会最后拍板。当然，另一种理解就是董事会成了公司的一个“瓶颈”。但是我们认为只有这样，我们才能够把全行统一在一起，真正地为客户去办事。　　《商务周刊》：以董事会决议为准是根据以前的经验教训总结出的吗？这种模式对你们应对本轮危机是否起到了好的作用？　　德雷瑟：首先，德国交通信贷银行在本轮危机中的表现非常好，我们继续保持了逐季的赢利业绩，虽然2009年总的利润额有所下降，但我们仍然保持了分红。目前2010年第四季度的业绩报告还没有出来，但从2010年前三季度财报来看，全年的业绩已经在向着创下新高的方向前进着。　　这次危机再次确认了我们的商业模式是正确的。欧洲其他很多银行因为没有清晰的战略，在危机之前过多投资到了证券、票据等领域，在本轮危机中遭到了巨大打击。而我们始终保持着对市场的清晰判断，以及足够的差异化竞争优势。此外，我们还拥有对客户群和自身所在行业的深度理解。因此，在发生金融危机的时候，无论是在借贷还是股权投资上，我们都维持着一种非常谨慎、保守的态势。　　当然，谈到危机，从一个欧洲人的角度来看，这场危机并没有结束，运输业的困境依然存在，大概只过去了2/3。但是无论如何，我们的模式在危机当中被证明是成功的。　　再来谈我们现在这个战略是如何而来的。14年前我接管这家银行的时候，它的经营已经难以为继了。当时我们就决定停掉所有业务。我说的“所有”，就是原有的业务100%全部停止，然后找到一个新的生存发展道路——全行完全的专注于运输这一细分市场。　　这其中非常重要的一点就是，选择的细分市场必须是一个成长中的行业，我们当时看中了运输业。我认为一旦选定了战略和目标，就一定不要限制自己的业务经营范围。比如我接管这家银行之前，它是一家100%的德国银行，100%的业务都在德国本土，而现在我们只有5%的业务是德国境内的，剩下的95%都是境外业务。当决定专注于一个细分市场后，就一定要有全球的规模，这样才能帮助我们在宽广的范围内选择交易机会。　　能够总结出以上经验，和我加入德国交通信贷银行之前的职业生涯是密切相关的。早年我曾在德意志银行、花旗银行和汇丰银行工作过。我觉得一家银行，要么能够大到足够去引领行业的规模，要么就不做那么大，找到一个适合自己的细分市场，然后在全球范围内寻找商机。　　以精品店博弈百货公司　　《商务周刊》：这种专家型的业务模式，是否可以供其他运输金融机构参考？　　德雷瑟：我们大部分友商和竞争对手，其实都是一些大银行中的一个业务部门。对于这些银行而言，运输金融只占到他们整个业务规模的3%—5%，而且根据运输行业的周期性波动，他们在任何一个时间点上，都有可能选择进入或者退出这个细分行业，像我们这样完全专注于运输金融，也就是海、陆、空运输全部涉及的，只有我们一家。因此，我们的竞争对手大多规模太大，业务也过于复杂，已经没有办法应用我讲的这种细分市场的战略。我打一个比方，德国交通信贷银行相当于一个小型的精品店，而我们的竞争对手就像一个大的百货公司，想要把百货公司改造成一个精品店是非常困难的。　　《商务周刊》：具体来讲，这家“精品店”在和“百货公司”的竞争过程中，有哪些比较优势？　　德雷瑟：作为一个小的精品店，我们的原料来源，肯定没有大的百货公司便宜，最终价格也相对要更贵一些。在这种情况下和他们相比，为了保证向客户提供更高的利润率，我们的服务绝对不能是那种商品化、同质化的。　　我们的差异化服务首先体现在对运输金融行业持续的研究并由此获得的行业专长方面。比如我们能够轻松的和一家船东坐下来非常深入的谈市场，并给他看很多数据，以及我们的洞察，最后提一些根据其自身情况总结出的改良
意见，像未来的战略方向，哪些领域应该扩张，哪些领域应该退出，是增加船队的吨位，还是去收购一家竞争对手等等。　　一个很好的例子发生在亚洲，一家非常大的航空公司，他们现正在考虑更换机队当中的机型，直接请我们去给他们做咨询。根据他们的航运线路和运输运力，我们为其挑选了适合的新机型，已经细化到是用波音还是空客的具体哪一款，而且他们甚至直接让我们的团队和他们一起去参加和飞机制造商的谈判。　　其实，对于有需求的客户来说，德国交通信贷银行不仅仅是某一次服务的供应商，我们还是他们长期的合作伙伴。我们有一家全资子公司，是非常专业的发动机维修商，在他们的业务中，有一项是收购旧发动机，甚至是旧的飞机。当我们和这个亚洲航空公司合作时，就会问他们有哪些机型是淘汰的，我们可以安排出路。另外，在客户购入新机型以后，我们还可以跟踪服务，像发动机维修等服务我们都可以提供。在这个例子里，我们给客户提供的服务囊括了具体的技术解决方案、全套融资解决方案以及供高管层参考的战略咨询。　　在危机期间，我看到多家银行削减了运输金融业务，有的甚至会退出原来的合作。但是德国交通信贷银行只要做出了承诺就必须去执行。目前我们在全球有大量的回头客，以及重复的二次后续业务。　　我们的办事机构应该更少一些　　《商务周刊》：中国在世界经济里面扮演着越来越重要的角色，德国交通信贷银行在自己的近期和远期计划里，将赋予中国一个怎样的角色和位置？　　德雷瑟：可以这样说，在我们短期和长期的计划中，不是我们来定位中国，而是中国自己就给自己做出了定位。这是一个巨大的市场，也是全世界增长最快的市场，运输行业的发展也非常快，目前在运输行业的制造领域以及其他多个方面，中国已经领先世界，比如说中国现在已经是一个造船大国，也正在成为飞机制造大国。所以在我们未来的发展规划中，中国是一个非常重要的驱动因素。　　《商务周刊》：德国交通信贷银行近年来和海南航空、中国工商银行金融租赁公司等企业建立起了合作关系，这些中国企业分别从你们那里得到了哪些帮助？　　德雷瑟：2002年，我们和海航建立了合作关系。海航是一家非政府主导的航空公司，在这个案例当中，通过我们的帮助，它得到了外国金融机构的支持。在工银租赁的案例里，德国交通信贷银行不仅帮助其得到了首笔境外资金的支持，而且就是由我们提供的融资服务。这两个交易无疑是我们在中国寻找合作机会的开始。另外就贷款业务而言，我们在支持中国的造船业方面也走出了第一步，即在一些境外买家打算购买中国制造的船舶时，向其提供融资等服务。　　当然，中国整个银行业有非常大的规模和非常强的实力，所以我们到中国市场来基本谈不上与本地金融机构竞争的问题，只是根据自身特性提供一些独特的增值服务，能为客户带来更多的附加值，帮助中国的企业在海外获得更加宽广的融资来源。比如，我们可以帮助中国的一些租赁公司，把他们的业务敞口扩展到全球市场。此外，欧美所有主要的航空公司基本都是我们的客户，我们可以在机会合适的时候牵线搭桥，通过共同投资的方式，帮助中国的一些金融服务扩展到境外。总而言之，我们希望把德国交通信贷银行的经验和知识与中国的金融服务全球化战略结合在一起。　　《商务周刊》：您怎么看中国目前的运输金融服务业？　　德雷瑟：首先中国已经有了运输金融服务，只是现在要看这些服务提供商是否有海外扩张意向。中国的国内市场规模非常大，我想在接下来几年中，国内市场仍然会是他们的一个重点。但是考虑到全球化的大趋势，以及中国主要金融机构的全球化布局，我想他们也会希望非常快地实现运输金融业务的国际化。对于德国交通信贷银行来说，我们主要关注的是在这一过程当中寻求与他们建立起合作伙伴关系。　　《商务周刊》：德国交通信贷银行现在全球已经建立了13个战略性办事机构，离中国最近的有东京和新加坡，你们会不会在中国建立第14个？　　德雷瑟：坦率说，我是希望我们的办事机构数量更少一些，因为我们的银行没有那么大，现在的13个办事机构有11个是在海外，这样一个结构对于我们来说已经非常复杂了。我看到一些大的航空公司，他们在全球只设三个点，比如伦敦、纽约、新加坡，就能够把全球各个时区都涵盖了。我也希望德国交通信贷银行在组织结构上能够更加精简，更加集中。所以我觉得开设第14家办事机构是不太可能的，我倒是希望将来我们通过6—7个办事机构就能把全球的业务范围都覆盖了。