决定IBM生死的45分钟

在1929年开始的第一次全球经济大萧条中，IBM凭借着创始人老沃森的远见卓识脱颖而出。随后，IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年。直到1992年，骄傲自满致使IBM濒临解体边缘。　　关于那时的IBM，《电脑大战》一书有这样的描述：“比尔·盖茨曾经说过，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话或许是对的。自1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但
它们却已经是过时的产品了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。”　　那段时间，即便是英国《经济学人》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6周的时间里，发表了与IBM有关的3个主要报道和一段长篇编者按。　　“萦绕在该公司周围的还有两个问题”，《经济学人》的编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力，并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善，但能够迅速适应竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场赚取利润吗？这两个问题的答案或许是：“不。”幸运的是，所有的专家预言都没有成为现实。　　1993年3月，IBM聘请郭士纳为董事长兼CEO。在随后的10年间，郭士纳带领IBM，不仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型。至今，IBM的营业收入已经突破1000亿美元，其中90%的利润来自软件和服务，只有9%的利润来自于电脑硬件及其系统。　　从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，然而，其中的关键时刻却只有45分钟。　　1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长兼CEO的消息。郭士纳事后回忆说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。　　当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。正襟危坐的IBM高级主管除了一句“欢迎，我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他了。于是，郭士纳不得不打开自己的话匣子。他首先告诉在座各位，他并不是主动找到这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，并且准备与各位共同承担这个挽救一家曾经伟大的公司的责任。　　郭士纳继续说：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”　　在这个会上，郭士纳阐述了他著名的管理哲学8要点，包括“我按照原则而不是流程程序管理”、“市场决定我们的一切行为”等。他还向核心管理团队提出了未来90天中“开发一个中期的商业战略”等5件要事。郭士纳要求每个分公司的负责人提交一份10页的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题，以及1993年-1994年的发展前景。　　同时，郭士纳还要求所有与会者描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？　　在那次会议之后，郭士纳为IBM确定了新的核心价值观：　　1.力争取胜：所有IBM员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到合适他们的位置。最关键的机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机。　　2.快速执行：这是一个有关速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟地做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——是快速而有效率的人。　　3.团队精神：要使IBM像一个团队一样进行运转——一个实实在在的团队。　　“力争取胜、快速执行和团队精神”，像警句一样传遍了全公司，并最终演变成公司的新绩效管理系统。所有IBM员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出他们在来年为这3个方面的任务所需要采取的行动。直到今天，PBC仍是IBM员工绩效考评的核心。在随后几年里，IBM通过主机系统的策略性降价走出危机。　　1993年4月1日，郭士纳上任当天，IBM的股价是12.58美元，当年年底升至13.98美元；随后的1994年-1999年，IBM的股价分别是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、91.22美元、107.88美元。可以说，至2000年，IBM已经起死回生。　　博主简介：IBM（中国）运营战略首席顾问