对硅谷的企业家们来说，他们总喜欢把“颠覆性”挂在嘴边，不过知道这个词真正的含义是少之又少。在他们看来只要把产品设计得更好，就具有了破坏性。硅谷的文化也的确如此——设计出“更好、更便宜、更快捷”的东西。不过这一点与颠覆性并不是一样的。
日前，在线财富顾问Wealthfront的CEO，资深硅谷风险投资人安迪·拉切列夫(Andy Rachleff)，撰文介绍“颠覆性”定义并对此作出解释。
下面是文章全文：
我刚刚成为一个企业家的时候，也犯了同样的错误。而后来作为风险投资家，我花了几年的时间去思考颠覆性，甚至在斯坦福大学研究生商学院，围绕克莱·克里斯滕森(Clay Christensen)的《创新者的窘境》(Innovator's Dilemma)一书开了一门课程。
颠覆性的定义
哈佛商学院教授克里斯滕森，在这本书中对“颠覆性”进行了详细定义。简而言之，颠覆性产品，能够开辟一片新的市场——也就是所谓的新市场颠覆(new-market disruption);或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品——也就是低端颠覆性(low-end disruption)。
市场上现有的老牌企业，往往会发现难以对破坏性产品作出回应。“新市场颠覆”找到了机遇——不少客户并没有得到服务，而这往往是因为服务他们，在现有的商业模型之中是无利可图的。而低端颠覆性中，这些客户没有被现有模型选择，往往是因为这样的选择缺乏利润，而大的公司往往很乐于失去这部分用户。
因此，创新者走入了进退两难的窘境。老牌企业往往会忽视这些新产品，因为作出回应往往无利可图。不过很多时候，他们的停滞不前，可能相当于在为自己挖掘坟墓，并导致最终的轰然垮台。
颠覆性案例
谷歌：颠覆网络广告
很多人都能够做出一个准确的判定——谷歌具有“颠覆性”，但是却并不能理解为什么。具有颠覆性的，并不是谷歌的先进的搜索算法，而是其广告服务AdWords。如果广告商想要在雅虎创建横幅广告，需要支付至少5000美元，而最低的广告购买也需要10000美元。与之不同的是，谷歌提供自助服务式的广告产品，价格可能低至1美元。
最初，AdWords的客户，是那些无力支付雅虎巨额广告费用的初创企业。五个字的文字广告，相比一个展示广告来说，显得格外简陋，不过这也让谷歌吸引更多的新受众，能够在网上发布广告，这是典型的新市场破坏。
大多数人也许忘记了，随着时间的推移，谷歌给自己的广告服务，带来了很多令人瞩目的新功能，然后继续使用“较低成本”商业模型，以追求老牌互联网广告商。而这也就演变成了低端破坏。
Salesforce：颠覆CRM软件
Salesforce刚刚起步的时候，扮演了新市场破坏者的角色，而后逐渐发展为低端颠覆。最初Salesforce的产品功能，比Siebel Systems的的软件要逊色不少。不过Salesforce却让那些支付不起数十万美元高昂许可费的公司，也能够使用Salesforce管理软件。一旦达到一定的规模，并且开发了更好的产品，Salesforce也就顺利颠覆了Siebel以及其他CRM公司的统治。
有时产品可能仅是新市场颠覆，或为低端颠覆中的一个。eBay将拍卖带到了普通人之中。而亚马逊的令人惊叹的独到之处，是比实体店购物更简单、便宜、便捷的体验。
揭开颠覆性的面纱
颠覆性产品不必低价
低端颠覆，并不一定要比现有产品的价格更低。克里斯滕森解释，低端破坏需要更简单、更便宜或是更便捷。交通应用Uber就是一个极好的颠覆服务的例子——虽然更为便捷，但是相比传统出租车来说，价格也更昂贵。
低端颠覆通常较为简陋
也就是说通过一个有些简陋的产品，可能会带来令人意外的低端破坏。事实上，几乎所有具有颠覆性的新事物，在面世之初，相较那些老牌劲旅，都显得更低劣。而有时造成这样现象的原因是，目前的用户，被现有产品“过渡服务”了。
一年前上市的一家Wi-Fi设备供应商Ubiquiti，就是这种颠覆的典型代表。这家公司以低廉的售价，销售由第三方厂商设计、制造、装配制造的无线接入点。这些设备之所以能够做到价格便宜，是因为它们针对价格敏感的消费者，削减了繁杂的功能;而且这家公司的员工也很少。因此，Ubiquiti能够成功从老牌厂商手中抢夺市场份额，并不令人感到意外。
更好的产品不一定是颠覆性的
特斯拉(Tesla)打造了大量的新车，但是这家公司并不具有颠覆性。它们没有解决那些现有车辆遇到的问题，也没有比这些车价格低。
很多人认为，几个月前上市的Kayak是具有颠覆性的。虽然这家公司，比其它一些旅游网站提供了更好地服务，但是根据克里斯腾森的定义，它并不具有颠覆性。因为对于那些老牌旅游网站来说，对Kayak做出反击并不是不经济的。
具有颠覆性的是商业模式 而非产品
有时，人们会说某项技术是具有颠覆性的，不过更准确地讲，应当是商业模式。如果一家公司希望实现颠覆，那么这家公司需要考虑老牌企业的营收和成本价购，必须让他们无法作出快速回应。对于其他公司来说，为现有产品添加Kayak那样的技术并不困难。市场占有者在判断回击颠覆者是否经济的时候，往往是依靠商业模型，而非技术。
如果你将这种颠覆模型，应用到过去的潮流之中，那么你甚至可以预测出，哪些产品能够转化为长期的成功，而另一些却没有，而且结果非常准确。
从风险投资家到企业家
你也许会认为，作为一个拥有25年风险投资经验，鉴证过无数颠覆事件的人，我会觉得设计颠覆性策略轻而易举。这让想到了Wealthfront的初始服务，我们曾认为这会对共同基金带来一场地震。但是现在回想起来，我们的确提供了更好的产品，但是并不具有颠覆性。
与传统智慧不同的是，那些有着好产品的初创企业，很少能够取得成功，除非他们同样也兼备颠覆性。那时，Wealthfront的增长速度，就像我们希望的一样快，而一个偶然的情况下，我又重新阅读了克里斯滕森关于竞争的章节。猛然间，我突然意识到，Wealthfront最初的服务其实没有机会。
后来当我们过渡为一个软件财务顾问的时候，才真的走入了成功的正轨。我们为那些支付不起传统财务顾问服务的年轻人提供支持，实现了新市场颠覆(财务顾问并不会把他们的最低要求，降低到能和我们抗衡)。
正确理解颠覆性实属不易，而想要真的有所“破坏”更是难上加难。