中国电信二次转型精准定位“新三者”

◎ 中国电信股份有限公司上海研究院 李安民　　今天，移动互联网、物联网、云计算等新技术及新业务层出不穷，各种新型的商业模式不断涌现，环境变化更加迅速，市场竞争日趋激烈，电信企业既面临难得的发展机遇，又面临空前的挑战。在过去的“十一五”期间，中国电信通过不断推进深化企业转型，市场收入持续增长，业务结构日趋合理，用户服务明显改善，管理水平不断提升，员工素质普遍提高，综合实力大幅增强，企业转型取得了巨大成绩。但我们又应该清醒地看到，面临以移动互联网为代表的新时代的到来，中国电信还存在着对传统优势和思维的路径依赖比较严重、对移动互联网规律的认识和把握还比较表面、适应新时代要求的核心能力还比较欠缺等问题。中国电信要想在移动互联网时代依然站在时代的前列，就必须在前几年企业转型的基础上，推进二次转型，这既是外部环境和发展趋势的客观使然，也是中国电信自身发展的内在要求。二次转型的目标要求就是要打造中国电信适应移动互联网时代发展要求的综合能力，保持企业的科学可持续发展；二次转型的内涵特征就是要按照移动互联网时代的规律来发展企业；二次转型的关键任务就是要全面贯彻落实“新三者”的要求。　　中国电信王晓初总经理提出了公司在“十二五”期间的战略定位：做智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。“新三者”角色定位的提出，一是对中国电信所处的内外部环境进行了深入分析；二是对移动互联网时代的发展规律进行了准确把握；三是对中国电信自身的优劣势进行了精确界定。“新三者”的角色定位清晰而精准，为中国电信未来的发展指明了方向，具有很强的针对性和指导性。同时“新三者”角色定位的内涵又非常深刻，需要企业通过学习、思考、实践来不断丰富完善。　　◆做好客户、市场和运营三方面需求的结合　　“新三者”的角色定位首先是源于客户、市场和运营三方面的需求。移动互联网时代，客户不仅仅是企业通常意义上的公众和政企类最终客户，还包括移动互联网公司等合作伙伴，客户的需求包含已有的需求、潜在的需求和趋势性的需求3个层面，这些客户的需求构成了“新三者”角色定位最直接和最现实的输入。当今优秀互联网公司的经验都表明，重视客户的需求和体验是其成功的关键，例如腾讯公司将客户需求和体验放在战略高度来考虑，通过高层领导的身体力行鼓励员工从上至下，关心用户需求，腾讯公司还成立了CDC部门(客户研究与体验设计中心)，专门注重客户需求的研究和客户体验的关注与提升，现在CDC已经是腾讯公司的核心部门。中国电信多年形成的最核心的能力是面向网络和设备的能力，面对移动互联网时代的到来、用户需求的快速变化、互联网创新技术和创新模式的不断涌现，中国电信最为缺乏的能力就是贯穿始终的客户导向能力。这需要我们将聚焦客户的信息化创新战略落到实处，设立专业的客户需求和体验研究部门，建立客户需求和体验的专业化队伍，按照客户导向重塑我们相应的流程，形成真正有利于客户导向实施的制度和文化，这样才能打造出移动互联网时代最需要的贯穿全过程的客户导向能力。　　市场方面的需求主要是应对日益白热化的市场竞争，在移动互联网时代，中国电信业务竞争更加激烈。首先国内运营商之间的同质竞争加剧，以视频业务、应用商店业务为例，国内三大主要运营商都建立了自己的视频业务和应用商店业务中心，业务内容和业务模式基本类似。其次中国电信正逐步介入IM、电子商务、手机支付等互联网应用领域，与互联网业界同行展开竞争。企业落实好“新三者”角色定位，就是要在移动互联网时代取得市场的领先，一方面在国内三大运营商的较量中，第一，我们要坚持规模、规模、再规模，全力取得相对主动的移动市场地位，没有市场份额的基础就难言其他方面的发展，第二，是要发挥我们的优势，坚持人有我优，通过特色差异化来赢得竞争；另一方面，在与互联网同行竞争的过程中，我们要坚持竞合的理念和思路，既竞争又合作，力争在移动互联网的价值高端区域赢得我们理想的份额。　　运营方面的需求最主要的是提升运营效率，以及早应对移动带宽越来越紧张、运营成本越来越高昂的局面，而系统的解决之道就是贯彻落实好“新三者”的角色定位。移动网络资源有限，智能终端的发展将快速耗尽无线资源，分析表明，当智能终端数量占总用户比达到25%左右时，以目前模式建设和提供服务的移动网络将不堪重负，原因主要有两方面：一是移动互联网用户数的急剧增加对移动网络带宽带来压力；二是移动互联网应用对移动网络资源的频繁消耗，例如手机IM这类小流量长在线应用，在移动网络上使用，对网络资源的消耗要远远大于在固定网络上使用的消耗情况。因此，未雨绸缪建设精品化网络，走智能管道的主导者之路，是中国电信在移动互联网时代必须完成的任务。　　◆做好网络、平台和终端三个层面工作的结合　　移动互联网时代，“新三者”角色定位的具体内容涉及网络、平台和终端3个层面，贯彻落实“新三者”角色定位需要实现3个层面工作的紧密协同。　　在网络层面，关键是要抓住移动宽带IP化这个主线，以智能管道为牵引，推进下一代网络的规划、建设和部署。一是要做大基于PON的高速宽带接入网，大力推进“光网城市”工程；二是要发挥固移融合优势，优化无线网络覆盖能力，加强3G网络和Wi-Fi网络的协同，有效实现3G移动互联网流量分流；三是要通过新技术应用与网络优化提升C网接入能力，并做好向LTE演进的准备；四是要通过技术改进和业务优化，逐步提升网络的智能化能力，提高网络的用户识别能力、业务的区分能力、质量的控制能力以及自身的管理能力。　　在平台层面，关键是要结合云计算技术的逐步引入，通过平台云化为移动互联网的热门应用提供开放能力和服务。一是要加强平台整合，实现全网资源集约化运营，在推进平台整合的同时，采用云计算技术构建资源云化环境，实现资源集约运营；二是要通过平台能力开放，从卖资源向卖能力转变，打造统一的开放体系架构，实现标准化的能力开放，实现对外合作业务的一点接入，通过为客户提供位置、支付等移动互联网业务需要的核心能力，提升中国电信网络和管道的附加值；三是要逐步采用云计算技术构建应用开发服务平台，为客户提供应用的开发测试、部署发布、托管运行和维护一站式服务环境。　　在终端层面，关键是要顺应终端智能化的趋势，采取开放合作的策略，细分客户需求，汇聚主流和热门应用，提供给客户舒服爽快的体验。一是要深入了解客户的需求和行为，顺应客户需要，大力推进终端渠道社会化，降低终端门槛，让客户更容易、更便宜地使用我们的产品和服务；二是要加强终端规划和管理的精细化，通过细分客户群需求，合理规划管理终端，打造明星机，汇聚最优秀的互联网应用，提供给客户最好的体验；三是要逐步推进运营服务的精品化，建设智能业务管控体系、精细准确的流量分析服务体系、客户导向的终端适配服务体系，实现终端、网络和平台的有效互动。　　◆做好近期、中期和长期三个阶段推进的结合　　贯彻落实“新三者”角色定位，需要我们根据移动互联网时代的规律，结合企业的实际，系统谋划，分步推进。近期推进的主要内容是以“新三者”的角色定位梳理我们的思路、贯穿我们的各项工作。以近期集团推进创新业务为例，一是要加强基地整合，通过系统规划、集中生成和统一展现，做到一点运营，全网共享，实现内容和应用集约化运营目标，提升各基地和中国电信移动互联网业务的整体运营能力；二是要打造统一门户，先建立统一门户网站，实现统一域名、统一UI和统一认证，然后通过合作引入建设内容聚合平台，聚合互联网优势资源，建立多赢合作体系，之后通过深度耦合开放电信核心能力，实现智能推送和精准营销，完善移动互联网内容和应用运营体系；三是要建立线上渠道，实现一点登录跨域认证、一点投诉申告和一点在线办理，提供一站式跨域账单查询、跨域充值缴费等服务，做到跨域智能管控，快速建立中国电信移动互联网的线上渠道体系，实施二次营销，开辟第二市场。　　中期推进的主要内容是根据“新三者”角色定位要求，推出实实在在的商业模式以及产品、业务和服务。一是要高度重视提升中国电信移动互联网时代的核心研发能力，组织建立集中的研发队伍，创新研发机制体制，使研发队伍与运营紧密结合，建立适合移动互联网发展要求的研发流程，加强基于客户导向以及与运营紧密结合的快速产品迭代创新与开发，为中国电信移动互联网业务的发展输入源源不断的动力。二是要分层分类选择合作方式，创新商业模式，根据用户和市场的需求、业务产品的内容，分层分类选择主导型、开放型或服务型的合作模式，迅速做大做强移动互联网业务。三是要创新中国电信移动互联网业务的营销、服务手段和模式，完善服务与营销并重的自有电子渠道，实现掌厅、网厅中集团级基地业务的统一销售和管理；利用微博等无处不在的互联网分享和传播手段，在新浪微博、开心网、QQ空间等建立电信业务宣传阵地；依托社会化终端渠道进行电信产品的市场化营销，利用与社会化支付渠道的紧密合作，拓展电信产品特别是基地产品的销售支付手段和入口，降低用户订购门槛等。　　远期推进的主要内容是“新三者”角色定位的流程化、人才化和文化化。一是要在贯彻落实“新三者”角色定位的过程中，通过不断的探索实践，逐步积累中国电信在移动互联网等新领域的宝贵经验，适时总结提炼，形成中国电信适应移动互联网发展的新流程、新的机制体制。二是要在贯彻落实“新三者”角色定位的过程中，建立培养一大批适应移动互联网等新业务发展要求的人才队伍，摸索总结出新型人才队伍的选拔、培养、激励的办法和体系，打造新型人才选拔的“赛马”机制、培养的平台机制和激励的动力机制。三是要在贯彻落实“新三者”角色定位过程中，在中国电信的全体干部员工中大力弘扬企业家精神和弗雷德精神，深入推进中国电信的企业文化建设，形成中国电信新时期的文化力，以文化力推进提升中国电信的整体战斗力。