兰亭集势董事长兼CEO、前谷歌首席战略官郭去疾
崔西
似乎在电商行业，都只有“闷身”才能“发财”，比如去年上市的黑马唯品会，比如刚刚提交IPO招股书的兰亭集势LightInTheBox，前者以“卖尾货”为定位，而后者以海外B2C为切入，都避开了电商行业凶猛的竞争和价格厮杀，找到了一条可盈利的发展道路。
正是由于低调，成立于2007年的兰亭集势很少对外宣传，虽然前谷歌首席战略官郭去疾2008年年中加入后有过几次与媒体交流，但近2年也很少对外露面。而提交IPO招股书进入缄默期后，兰亭集势得沉默至成功IPO才有短暂的宣传期。
那么这个跨国的B2C生意是如何做到4年总成长率3075%、并且去年第四季度实现盈利111.5万美元的?
只能先从过去几年媒体的报道来看一看端倪，以下内容综合节选至《中国企业家》、《南方周末》以及《全球商业经典》对兰亭集势的报道。
为什么做跨国B2C
所谓跨国B2C，就是把中国的商品直接销往美国为主的外国消费者手里。
2006年中国电商模式已经非常清晰，不仅有被亚马逊收购的卓越网，还有风头正盛的阿里巴巴B2B和淘宝C2C，这时还有什么创业机会?
郭去疾与同样是海归、创办过博客中国的文心交流后，两人开始设想如何做海外消费生意，最早想做B2B，直接找海外的小批发商。郭去疾还找来卓越前副总裁刘俊，刘俊又拉上当当和卓越的供应商张良。
2006年底，他们的想法基本成型：做跨国B2C，用Google推广，用Paypal支付，用UPS和DHL发货。这就是兰亭集势(Lightinthebox)的基本模型。
刘俊当时有一个网站，是兰亭集势的雏形，进行了小规模的测试，效果不错。2007年3月18日，兰亭集势正式上线运营，当时操持公司的是文心和张良。
2008年底，辞去Google中国首席战略官的郭去疾正式担任兰亭集势董事长兼CEO。四个创始人中，他负责战略、融资等，总裁文心负责营销，刘俊负责运营，张良负责采购。
在融资方面，兰亭集势先是徐小平以10万美元成为天使投资人(注册资金30万元人民币);2008年联创策源进入，到2009年又与金沙江创投一起做了第二轮投资，两轮加起来为1700万美元。2010年10月，再获来自挚信资本、联创策源及金沙江创投的3500万美元融资。
而在郭去疾到兰亭集势报到的时候，正赶上2008年金融危机。这是兰亭集势的机会。因为经济寒潮，荷包缩水的海外消费者变抠门了，他们更注重性价比。用Google和Facebook寻找客户，用Paypal进行交易，用DHL和UPS运送货物，这就是郭去疾想要的一个轻资产的公司，让世界最大的、最好的公司为其服务。
这个生意能做多大?招股书公开披露的信息给出了答复：
该公司在2008、2009、2010、2011和2012年的净营业额分别为625万美元、2605万美元、5869万美元、1.162亿美元和2亿美元，同比年成长率分别为316%、125%、98%和72%。2012年第四季度实现净盈利111.5万美元(去年第四季度唯品会净利润为640万美元)。
如何做跨国B2C
在上述媒体描写兰亭集势时，都会用浓重笔墨描写郭去疾其人。“四川人，个子不高，体态略胖。虽是工科毕业，但生性豪爽”是《南方周末》对他的评价。
如果简单描述郭去疾的经历，就是毕业于中国科技大学少年班、出国就读芝加哥伊利诺大学、在李开复建议下到斯坦福大学读MBA。毕业后郭去了西雅图微软总部做程序员，还曾在亚马逊工作过，参与亚马逊对卓越网的并购，最后进入谷歌做产品经理。
2005年李开复从微软辞职加盟谷歌，负责开拓谷歌中国业务时，郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字：聪明绝顶，“郭去疾长得圆头圆脑，经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”
郭去疾说他在谷歌期间所受启发最大的两点，一是用数据说话，二是化繁为简。在适应能力方面，有时候郭去疾甚至忘记了自己曾经出过国。“如果你把自己很当一回事，你的事业就变差了。你不把自己当回事，一切都变得简单。”郭去疾如是说。
郭去疾认为，兰亭集势代表了一类根植于供应链的新型的电子商务公司，相比较而言，亚马逊、当当们跟供应链的关系其实是一个很简单的渠道型关系，而兰亭集势则是对传统供应链的重新整合和改写。
兰亭集势掌控着从中国制造工厂到美国消费者的整条产业链，相比于其它电商，打法完全不同。传统跨国电子商务，一般包括6个环节：A.中国的工厂，B.中国的出口商，C.外国的进口商，D.外国的批发商，E.外国的零售商，F.外国的消费者。阿里巴巴只完成了从B到C的环节，充其量也只是影响了 从A到D的环节。而兰亭集势却实现了从A到E的所有环节。
要知道真正的高利润恰恰产生在D到F的环节。这也是中国制造只能靠廉价取胜、利润微薄的原因之一，只有把商品从中国工厂直接送到美国消费者手里， 才能获得最大的利润。兰亭集势营销通过Google、Twitter、Facebook等多种途径直接展现在美国消费者面前，网上下单和付款，然后再通过社会化物流把包裹直接递送到他们手里。
根据IPO招股书文件，兰亭集势营收主要来自于服饰，电子通信设备，零件配件及家居园艺等(零件配件主要指视频游戏配件，电脑配件，汽车配件，手机配件等)。自 2010年，服饰销售营收占比不断增长，电子通信设备销售额下滑，同时零件配件份额不断增长，在2012年成为第三大营收来源。2012年服饰销售达8027万美元，占比40.2%。
兰亭集势运营特色
- 供应链。郭去疾花费很大力气优化中国的供应链。最开始，他们发现大工厂灵活性差，不能适应兰亭集势定制性需求，小工厂灵活性强，水平却很差。他们最终找到那些很小的工厂，管理者具有很强的学习能力，他们帮助这样的工厂做成本核算、长期可持续发展战略、改进管理、生产流程，将这些在线下为国外厂商服务的传统工厂，变成适应电子商务需求的工厂。按照过去传统外贸方式，从设计到消费者购买，可能需要18个月时间，让兰亭集势来做，只需3个月;传统的外贸，可能一次下订单要10万件起，兰亭集势下一次订单，只需3000件，极大降低了库存风险。
- 营销。郭去疾非常注重SNS、BBS等社会化营销工具的运用，兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷歌营销 ──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一，也就是说，郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱，现在则倒过来是送钱给谷歌。此外 ，FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区，都是郭去疾最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有大量的外国职员，他们的主要工作就是用不同的语言，在这些社区中“游玩”。
- 物流。跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭物流还是最普遍的形式，仓库是租用的，快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作(BorderJump帮助美国B2C公司解决物流难题，供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司，子公司安排空运，批量运送)，也从不考虑自建仓库，“各有各的玩法，有的以物流取胜，有的以用户体验取胜，”郭去疾说，“这并不是关于真理标准的大辩论。”
- 山寨特色。显然，“中国制造”的“山寨”特色，是兰亭集势难以回避的问题。曾经令郭去疾苦恼的是，像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠，但产品销售效果并不理想。相反，一些山寨品牌尽管规模不大，但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之强常让人惊喜，后者带来了一个难题就是质量把关，曾有个品牌山寨机，兰亭集势退给供应商的比例将近20%。
郭去疾说，兰亭集势对知识产权的侵犯是“零容忍的态度”。但是从历史来看，山寨是成为新兴工业大国的必然阶段，德国日本都经历了这个阶段，关键是能否在山寨中学习别人的创新精神。中国的山寨是个必然阶段，但可能它很快就翻过这篇，发展到自己设计自主品 牌。