巴贝拉创始人曝快速扩张秘诀：以必胜客为敌

西餐连锁品牌巴贝拉创始人陈韦兴快速扩张的秘诀:以巨人为敌 挑战必胜客　　2007年初,凯雷旗下的亚洲增长基金决定发掘一家中国本土连锁餐饮公司。近5年来,中国源远流长的饮食文化正在取代热门的高科技行业成为资本的新宠—2007年,红杉资本投资了小天鹅和乡村基,此前IDG投资一茶一坐,今日资本投资真功夫,而味千拉面和小肥羊更是在香港成功上市。留给后来者凯雷—他们从未投资过中国的餐饮企业—的机会已经不多了。　　幸运的是凯雷的一位投资助理偶然发现,上海某购物广场内一家毗邻必胜客的餐厅生意非常红火,高峰期排队一直到上座率只有三成的必胜客门口。这家名为巴贝拉的意大利风格餐厅,装潢考究,大堂的欧式吊灯和偏粉色调的色系大受女性欢迎,超过六成的顾客是女性白领,她们营造了这里喧闹、轻松的气氛。　　“我们开在必胜客旁边,99%的可能性是我们胜出。”巴贝拉的创始人陈韦兴充满自信。这位曾在美国波士顿大学主修餐饮管理的上海人,1997年创办了上海元禄回转寿司店,最高峰时扩张到11家店,但随后因经营问题忍痛转手。2005年,陈韦兴东山再起,创立以女性消费者为主的意式餐厅巴贝拉。　　2007年中,凯雷以超过1亿人民币投资巴贝拉,这是作风谨慎的凯雷迄今为止在美国市场以外投资的唯一餐饮连锁品牌。毫无疑问,把平价、女性至上和意大利餐糅杂在一起的巴贝拉,是更容易讲一个资本市场故事。“在欧美成为第一家上市的中国本土餐饮企业,是我们努力的方向。”陈韦兴告诉《环球企业家》,巴贝拉正在筹备2010年在纽约上市。　　在凯雷投资前,巴贝拉不过是只有5家店、在上海小有名气的一个普通西餐厅,充其量是一个具有优秀基因的种子。而仅仅一年多后,巴贝拉在上海和北京就扩张至52家店。在扩张过程中,巴贝拉毛利从2005年第一家店的30％飙升到如今52家店面的均店70％。此外,巴贝拉的外送业务和甜品作坊“果留仙”均已推向市场,同时,陈韦兴已经收购了若干港台的成熟餐饮品牌。　　扩张、上市与多元化餐饮是陈韦兴为巴贝拉规划的三部曲。这与前不久购得民族餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁19.99%股份、成为其第二大股东的百胜餐饮集团似有异曲同工之妙—在群雄割据的中国连锁餐饮业,不是有被整合的价值,就是有整合他者的能力。　　“班门弄斧”　　在凯雷投资之前,陈韦兴就已经找到了一条建立连锁餐饮品牌的“捷径”。一方面,他视必胜客为行业标杆向其靠拢;同时,他又每月收集必胜客在上海销售前25位的门店排名,一旦有机会便在其附近50米内开出店面,以更加亲民甚至牺牲毛利的价格分流必胜客的顾客群。　　这是一个聪明而大胆的战略。上百个国家的市场历练使得必胜客的选址往往是人气的保障,但同时,其选址多为上海的核心地段,高昂的租金本身就是一个很高的门槛。敢于跟必胜客做邻居仅仅是第一步,陈韦兴必须保证他的餐厅拥有足够多的拥趸才行。　　巴贝拉64％的消费者是女性,这源于陈韦兴的观察—女性是最有潜力可挖的群体,因为她乐于带同性去吃,带异性去吃,带父母去吃,带小孩去吃,群带效应十足。要打动她们,价格是巴贝拉取胜的杀手锏。以二者同等的披萨对比,巴贝拉的价格只是必胜客的1/3。陈韦兴深知,比必胜客便宜还远远不够。他费尽心思将巴贝拉打造成一个有浓郁女性特点的时尚餐厅—其装饰色彩以浅粉紫蓝色调为主,大堂的雕花大吊灯,营造出一种欧化风情。店内比较喧闹,有茶餐厅一般随意休闲的氛围。　　同时,陈韦兴的意式风格也经过精心改良。除了具有典型意式特点的丰富的蔬菜、海鲜、乳制品以及各种葡萄酒外,还结合了很多中国人的饮食习惯与特色,在菜式上丰富的小吃和主食的种类,一方面力求让老外觉得亲切,另一方面也要让中国人觉得不陌生。[page]　　“我是完全按照市场的需求去设计的,什么价格老百姓能疯狂地接受,我就提供这样的服务。”陈韦兴解释说。　　与必胜客直观的竞争让巴贝拉具有天然的说服力,在2007年初短短的一星期内,陈韦兴就与凯雷亚洲增长基金主管祖文萃进行了会谈。遗憾的是,当时巴贝拉的规模有限,达不到凯雷投资1000万美元并作为小股东的下限要求,遂搁置了下来。　　转机出现在陈韦兴与凯雷投资的三大创始人之一威廉·肯纳德（William Kennard）的会面。2007年年中,威廉为了旷日持久的 “徐工并购案”来到中国,在一场晚宴之前安排了20分钟与陈韦兴会面。陈韦兴勾画了一张蓝图,成功的将20分钟延长至2个小时。“巴贝拉将会是出现在美国上市公司中的第一家中国餐饮企业。”他告诉威廉。此外,他本人此前创办“缘禄寿司”的失败经历、海外从业背景以及对餐饮行业弊病—人才、规模化和创新的深刻理解,最终打动了威廉。威廉推迟了奔赴晚宴的时间,亲临巴贝拉餐厅实地考察,欧化风情和人声熙攘的店面让他做出了投资“没有风险”的关键性评价,这在凯雷预备投资的公司中实不多见。　　凯雷最终投资一亿元协助当时只有7家店的巴贝拉快速成长,而在合同上,凯雷只是小股东。一年以后,巴贝拉在上海的扩张速度即达到每月至少2家,2007年8月进入北京市场,一年后直营店数目达30家,同时年收入也达到了4亿多元。　　内核　　巴贝拉拥有每月3％、每年20％的新品更新率。这背后,有一支被陈韦兴形容为“可傲视群雄”的研发系统。其团队的主要组成是前五星级酒店资深的西餐厨师,其中相当一部分具有中餐背景,陈韦兴还额外聘请了一些外国专家做兼职顾问。　　人才向来是餐饮业由扩张到王者的关键一环。绝大部分人才聚集在肯德基和麦当劳这样的顶尖品牌中,而其它刚刚崛起的餐饮品牌则人才含金量严重不足,且难以吸引到优秀的年轻人加入。在巴贝拉之前,陈韦兴的连锁品牌“缘禄寿司”,因急速扩张中没有足够的人才把控,最终不得不忍痛出售。在他看来,这是中国前100家餐饮连锁品牌的阿喀琉斯之踵。他曾试图以装潢时尚的办公室和超出外资标准的薪金吸引高端人才的加盟,但民营企业远大于500强企业的风险总让人望而却步。现在,风险投资支持,具有上市目标的巴贝拉则可在构建一个优秀团队上游刃有余。　　陈韦兴如今可以骄傲地历数巴贝拉的高层精英团队:来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人事总监、原为必胜客培训总监的营运总监等。　　由此,巴贝拉开始朝着一个更稳健的方向发展。巴贝拉每个月都会开“黑名单会议”。黑名单由四大部分组成:一是财务部门根据网络系统和数据分析得出,相对卖得差强人意的菜品;二是由采购、物流和供应链部门根据供应商稳定性列出,一些经常有价格波动、因产品源有问题而不能稳定供货的菜品;三是门店营运部会把做工复杂、耗时长、消费者反应一般的菜品列入黑名单;四是市场部会根据CRM系统和网络评价情况进行监控,提出有问题的菜品。[page]　　“新菜品推出会”则以更为频繁的每周例会的形式举行。试吃的成员除了公司管理层,还秉承巴贝拉一贯的“女性主义”,还邀请女性顾客来试吃。对于反响好的菜品,巴贝拉对其标准化程度、原料供应、采购稳定性、厨房操作便捷性等进行分析,当一切均具备可行性后,即取三家门店进行测试免费让更多的消费者品尝新菜品,随后则进一步进入一到二家门店的菜单做单页试销,最后才会正式进入下一季度的菜单。正在筹建的上海中央厨房将承担更多的研发和标准化任务。现在巴贝拉85%的原材料已实现标准化,另有20%产品能够做到门店品质标准化。　　外送系统的搭建是巴贝拉完成上海餐饮市场布局的点睛之笔。陈韦兴签约成名选秀节目“我型我秀”的“男才女貌”组合,推出了打榜单曲和MV,歌名就叫《巴贝拉》,单月300万的广告费投入昭显了陈韦兴的决心。他给《环球企业家》算了一笔账:以上海5％的人群需要外送服务来计,5％是100万人口,每个单子包括3元的外送费可达人均25元左右,这是一个毛利在60％以上的市场。　　“外送业务对成熟的连锁快餐来说,没有额外的店面租金,是纯利润的增长。我相信巴贝拉在未来十年可以达到麦当劳的百亿规模,但千亿的奇迹就需要外送来创造。”陈韦兴对此很有信心。　　复制百胜　　在不断扩张的选址与谈判中,陈韦兴发现,必胜客之所以强大,与其隶属的餐饮集团优势紧密相联—百胜旗下的三个品牌必胜客、肯德基、东方既白互相保护,并能够在谈判和选址上垄断最佳的位置。他决定把巴贝拉扩张为一个多样化全国连锁餐饮企业。　　“如果我有8到10个横跨餐饮业的全国连锁品牌,那么一定是最厉害的。”陈韦兴对《环球企业家》阐释他的雄心,“只需我一家企业,就可以帮一个商场规划其整个的餐饮布局。”　　在布局上海、北京之后,陈韦兴下一步要全国性发展。他相信,中国的庞大人口就意味着市场。如果一个企业的产品和销售能够服务于更多的人,这就是它的核心竞争力。　　甜品作坊“果留仙”是陈韦兴的下一个“巴贝拉”,根据他在甜品大户香港市场的观察,“许留山”和“满记”在香港有上百家店,平均消费在20元左右。对应到大陆市场,若要做到同样的“发牌效应”,相当于正餐价格1／3的8至10元才是大众能够普遍接受的价格,但如今的甜品价格却与香港基本持平。　　“之所以价格高居不下,是因其主要原料以水果为主,分季节且难保鲜,进口又会提高价格。”一次赴台考察让陈韦兴萌生了解决这一价格与原料矛盾的甜品方案,他发现台湾的自制丸子既便宜又好吃,还有特色小吃如“棉棉冰”,原料与乳制品无关,味道却与冰淇淋的顺滑爽口非常接近。　　陈韦兴于是找到台湾当地的连锁餐饮品牌,花几百万买断中央厨房的生产设备和技术为自己的中央厨房所用。“果留仙”开业之初,先选在远离上海市中心的偏远之地进行试验,为的是避免商业地带的人群集中带来销售上对产品测试的模糊性。在确定先期开设的4家单店均可赚钱后,陈韦兴确定了这条比餐厅更易标准化复制的高毛利之路,他计划在全国开500家。　　港台市场带给陈韦兴的灵感不只是甜品。陈韦兴手中,已经有了和众多知名餐饮连锁品牌如老董牛肉面、包子先生、六角咖啡等在大陆的合作计划。“未来上市后会做更多的兼并收购。光靠巴贝拉锁定人群还是太狭窄了,要发展一个伟大的企业,一定要以全面的产品覆盖全线人群。”他说。